Llevando el pensamiento de equidad personal a todas las empresas

Centrarse en los pocos críticos

Las empresas de capital privado comienzan preguntando: “¿En qué puede convertirse esta empresa?” Y muy rápidamente, la pregunta cambió a: “¿Qué impide que esta empresa se convierta en lo que es?”

La respuesta a ambas preguntas comienza con comprender el potencial del negocio y luego determinar cómo se ve el éxito.

Establecer una imagen clara de lo que puede ser el negocio le permite definir algunas iniciativas que desbloquearán ese potencial. Esto se centra deliberadamente en algunos impulsores críticos del éxito Es una poderosa lección que a menudo se ignora.

Muchas organizaciones intentan mejorar demasiadas cosas a la vez. Lanzaron docenas de iniciativas y midieron cientos de KPI. Las actividades a menudo aumentan, pero tienden a abrumar a los gerentes con prioridades contrapuestas, y el resultado es un progreso que, paradójicamente, se desacelera.

Las empresas de capital privado comprenden esta paradoja y trabajan para generar valor en tan solo unas pocas iniciativas. Esto es igualmente cierto en la mejora operativa.

Ya sea que el objetivo sea aumentar el rendimiento, mejorar el servicio al cliente, reducir el inventario o fortalecer el flujo de caja, La mejora sostenible casi siempre comienza con la identificación de algunas de las limitaciones operativas más importantes.. Todo lo demás pasa a ser secundario.

Pero identificar prioridades es sólo el comienzo. La verdadera diferencia radica en la implementación.

Las empresas consultoras y los agentes de cambio que no reconocen esto suelen elaborar informes para las empresas. Si bien estos informes pueden ser esclarecedores, estar escritos profesionalmente y bellamente presentados, tienen poco impacto duradero. Las recomendaciones pueden ser correctas, pero los resultados nunca se materializan.

Las empresas de capital privado simplemente no pueden permitirse ese lujo. El tiempo es una verdadera limitación y no obtienen ningún beneficio generando recomendaciones. Obtienen un rendimiento sólo si el negocio realmente va bien.

Esa mentalidad es útil para todas las organizaciones. La planificación, el análisis y las recomendaciones tienen valor, pero sólo lo son si cambian el rendimiento. La verdadera prueba no es si el plan es convincente. Por eso la gente empieza a trabajar de manera diferente.

Muchas empresas confunden la planificación con el progreso. Celebraron sesiones de estrategia, desarrollaron hojas de ruta y elaboraron planes de proyecto detallados. Esas actividades pueden ser esclarecedoras, pero son funcionalmente inertes. El valor sólo se crea cuando las personas cambian lo que hacen todos los días.

Es por eso que la implementación es esencialmente un desafío de liderazgo más que un ejercicio de gestión de proyectos. La cuestión no es si la organización comprende lo que debe suceder. La pregunta es si el líder crea un entorno en el que las personas hacen consistentemente lo necesario para que esto suceda.

La disciplina de gestión como sistema operativo

Si bien las empresas de capital privado suelen centrarse en el negocio como una inversión, logran sus objetivos pensando en el negocio como un sistema de gestión.

Las organizaciones rara vez fracasan porque carecen de inteligencia. Fracasaron porque carecieron de disciplina de gestión. Esto se manifiesta de varias maneras: la integridad del proceso se desvía; las normas se vuelven cuestionadas, puestas en duda o incluso opcionales; las reuniones se convierten en actualizaciones de estado en lugar de decisiones; y la rendición de cuentas se diluye cuando los problemas se discuten y racionalizan en lugar de resolverse. Esto se nota a medida que el rendimiento disminuye.

Una gestión sobresaliente es el resultado de un equilibrio de tres elementos interconectados: procesos, sistemas de desempeño y personas.. Un proceso sólido determina cómo se debe realizar el trabajo. El sistema de desempeño garantiza que las desviaciones del plan sean inmediatamente evidentes. Las personas brindan liderazgo, capacitación y responsabilidad que mantienen vivas las cosas.

Cuando estos tres elementos operan juntos, la mejora se vuelve sostenible. Cuando uno se pierde, incluso la mejor estrategia acaba perdiendo impulso.

Piense como propietario

Las empresas de capital privado también enseñan una valiosa lección: pensar como propietario. Los propietarios hacen preguntas diferentes a las de los gerentes. Los gerentes suelen preguntar: “¿Completamos el proyecto a tiempo?” Los propietarios preguntan: “¿Estamos creando valor?” Los directivos celebran las actividades. Los propietarios están celebrando los resultados. Los gerentes a menudo defienden los presupuestos mientras enfrentan desafíos con cada inversión.

Esta mentalidad de propiedad básicamente cambia la decisión.

Uno de los líderes de una gran empresa hotelera, ex ejecutivo de PE, nos enseña este concepto básico cada vez que le damos un cambio de proceso inteligente. Cada vez que le mostramos un cambio de método diseñado para aumentar la eficiencia, reducir errores u optimizar la tecnología, simplemente pregunta: “¿Y cómo esto creará valor? ¿Cómo y cuándo aumentará nuestro EBITDA?”.

En última instancia, cada mejora operativa debería contribuir al valor de la empresa. Ese valor puede manifestarse como una mayor productividad, una fuerte retención de clientes, un mejor flujo de caja, una entrega más rápida, un menor capital de trabajo, una mejor utilización de los activos o un mayor EBITDA.

Conecte las operaciones con el valor empresarial

La mejora operativa y las finanzas corporativas a menudo se consideran disciplinas separadas. Uno se centra en fábricas, almacenes, centros de servicios y oficinas. Otros se centran en modelos de valoración, asignación de capital y rendimiento de las inversiones. Pero las organizaciones mejor administradas hacen un esfuerzo deliberado por no separarlas.

Cada decisión operativa tiene consecuencias financieras. Reducir el inventario aumenta el flujo de caja. El aumento del cumplimiento del cronograma aumenta la capacidad. La reducción del tiempo de cambio aumenta el potencial de ingresos. Mejorar la calidad del primer paso reduce los costos y fortalece las relaciones con los clientes. La excelencia operativa es la estrategia financiera que se expresa a través del comportamiento diario de la organización.

El valor corporativo no se crea en la sala de juntas. Lo toman todos los días supervisores, planificadores, operadores, técnicos, vendedores y gerentes, quienes toman cientos de pequeñas decisiones que colectivamente determinan qué tan efectivo es el negocio. La junta puede establecer las metas y el liderazgo puede crear las condiciones para la excelencia, pero las personas de la organización crean el valor.

Como las empresas de capital privado son juzgadas por su valor realizado, prestan mucha atención a la cultura en términos muy prácticos. La cultura a menudo se describe como las creencias o valores compartidos de una organización. Eso es importante, pero la cultura también es mucho más visible.

La cultura es lo que la gente hace todos los días. Si la rendición de cuentas ocurre todos los días, la rendición de cuentas se convierte en una cultura. Si la mejora continua ocurre todos los días, la mejora se convierte en una cultura. Si los líderes entrenan todos los días, el coaching se convierte en una cultura. Si los problemas se resuelven todos los días, la resolución de problemas se convierte en una cultura.

Lo contrario es igualmente cierto. Las organizaciones no desarrollan malas culturas por accidente. Desarrollan hábitos de gestión que, sin darse cuenta, refuerzan el mal comportamiento. Por lo tanto, cambiar la cultura requiere primero cambiar el comportamiento gerencial. Ésta es otra área donde la implementación importa más que la estrategia.

Del apoyo externo a la habilidad inmortal

Las empresas de capital privado entienden que el desempeño mejora sólo cuando cambia el comportamiento. El objetivo nunca es crear dependencia de recursos de terceros, como consultores. Su objetivo es ayudar a la dirección a desarrollar la capacidad de mantener las mejoras mucho después de que se haya completado el proyecto.

Esa es la verdadera medida del éxito. Ni la calidad de la presentación, ni la sofisticación de la metodología, ni siquiera la velocidad de la mejora inicial. El éxito se mide en función de si la organización continúa creciendo después de que ya no se necesita apoyo externo..

Quizás la lección más simple e importante que podemos aprender de las principales firmas de capital privado es la siguiente: los resultados importan.

Si bien el conocimiento y el análisis estratégico son valiosos y los informes ayudan a comunicar comprensión, ninguna de estas cosas crea un valor duradero por sí sola. Acercarse a tu objetivo no es lo mismo que alcanzar tu objetivo. Las pequeñas variaciones en el desempeño también son importantes, y la gerencia está ahí para encontrar formas de cerrar esas brechas.

Las empresas mejoran porque los líderes establecen prioridades claras, crean sistemas de gestión disciplinados, desarrollan personas capaces y mantienen un enfoque implacable en la ejecución. Por último, las mejores firmas de capital privado no se limitan a comprar y vender empresas para generar rentabilidad; Intentan construir una mejor empresa mediante la instalación de un enfoque de gestión disciplinado.

Y esa es una lección que todo líder, en toda organización, puede aplicar.