No dé por sentado el impulso. A veces el volante se cala.
Clifford Hudson y Craig Miller
El impulso nunca es permanente; debe renovarse constantemente para mantener el volante cambiando cuando la situación cambia… sin abandonar la propuesta de valor que impulsa el impulso y el crecimiento sostenidos. en primer lugar.
Como exploramos en nuestro blog anterior, las empresas perdurables no sólo reaccionan al cambio; Fortalecen el núcleo mientras ajustar con disciplina. A medida que los mercados cambian, las expectativas de los clientes evolucionan y las nuevas tecnologías remodelan el campo, los líderes más poderosos se transforman en catalizadores para construir nuevos recursos. impulso.
Cuando Inspire impulsa a Sonic, el volante no se rompe. ya ha comenzado rugido después de casi una década de planificación, inversión e implementación. De hecho, después de décadas de innovación disciplinada y diferentes modelos de servicio, 21 es nuevo.Calle.La modernización digital del siglo XIX preparó a la marca para aumentar su impulso, como detallamos en Ladrillos y clics.
Pero el impulso es implacable. Si se eliminan las capacidades que crean una ventaja competitiva, el motor que alguna vez impulsó el crecimiento comienza a funcionar. Habiendo navegado por esta dinámica a través de múltiples carteras multimarca, yo (Craig) he visto lo fácil que es perder diferenciación e impulso en la búsqueda de eficiencia y estandarización.
Después de recibirlo ganancia de la nueva tecnología a través del COVID, La inspiración pronto estandariza lo que es único, reconstruye lo que ya funciona y alimenta las habilidades que alimentan el impulso de Sonic. En su búsqueda de la eficiencia de su cartera, ahora parecen estar desmantelando sin darse cuenta el motor que creó las ganancias de Sonic, construido durante generaciones.
¿Dónde le salió mal a Sonic?
Inspire tiene todo lo bueno estrategia: adquirir marcas icónicas y utilizar un modelo de servicio compartido para aprovechar el tamaño, la escala y la sinergia de nuestra cartera combinada. El objetivo es crear una ventaja competitiva y potencia adicional a través de una mayor presencia en el mercado, canales de distribución comunes, influencia de los proveedores, capacidades compartidas y eficiencia operativa.
su primero leer mal Los activos sónicos se vuelven destructivos. aquellos implementación convertir un activo estratégico probado en batalla en un pasivo.
No reconocieron el autocine de Sonic modelo de prestación de servicios como un activo intangible con una clara ventaja competitiva: la base de la propuesta de valor de la marca durante décadas.
Instinct Inspiración hacia la eficiencia y la estandarización él destinado a capturar ahorros operativos mediante la reducción de los puestos de autocine, reduciendo la mano de obra en los talleres de autoservicio y cambiando el volumen a autoservicio de mayor margen. ventana. Pero la modelización económica parece haber caído en un trampa familiar – está incompleto. No tienen en cuenta plenamente economía del lado de la demanda del modelo de servicio diferenciado de Sonic: métricas como preferencia del cliente, intención de visita, elasticidad del tráfico y verificación de impacto. Se considera el análisis de probabilidad. tráfico de clientes pasará del autocine al autocine sin perder la afinidad de los clientes por la experiencia del autocine.
Siguiendo este razonamiento, Inspire eliminó los autocines y los talleres de autoservicio de su marketing, abandonó la icónica campaña Two Guys (uno de los activos creativos más exitosos de QSR Magazine, mantenido y renovado durante casi veinte años) y comenzó a desmantelar físicamente la tecnología orientada al cliente basada en drives. Al hacerlo, debilitan la demanda de la experiencia que distingue a Sonic, destruyen el tráfico, verifican y impulso que había impulsado décadas de crecimiento sostenido.
su segundo leer mal se convirtió en una oportunidad perdida para todas las marcas en aquellos cartera.
sonic Compromiso integrado con el cliente – “ICE”: se ha creado para la próxima era de creación de marca. Es una arquitectura probada que se puede implementar datos y habilitado para IA inteligencia directa sobre la experiencia del cliente y los modelos operativos. su tubo digital ya está implementado y listo para escalar más allá de Sonic. Hemos construido la base redes de datos y medios Funciona como una red de conexión en todo el ecosistema ICE, capaz de ingerir, integrar y distribuir datos y contenido desde casi cualquier sistema, fuente de datos, dispositivo o punto de contacto con el cliente.
La diligencia inicial de Inspire llegó a la conclusión correcta: la plataforma ICE Sonic está años por delante de otras marcas y representa el camino más rápido y económico hacia la modernización digital. sus esfuerzos de marketing, pero también infraestructura tecnológica de toda su cartera.
Después de la adquisición de Sonic, Estamos esperando como clientes de Sonic para ver cómo Inspire desarrollará las capacidades de marketing digital de ICE.. En cambio, cambiaron de rumbo, aparentemente convencidos de que ICE es demasiado propietario y complejo para expandirse. Pero el mayor problema es no utilizar la arquitectura básica de ICE: una plataforma que ha sido diseñada llegar a los consumidores del siglo XXI allí donde vivenSi bien respalda el modelo operativo de servicio compartido multimarca, un linaje de diseño que se remonta a los primeros trabajos de Craig con PepsiCo y Tricon, ahora Yum.
Recibimos comentarios del personal decepcionado, pero consideramos esto como patrón familiar: Las organizaciones que buscan estandarizar y aprovechar la infraestructura compartida a menudo optan por reconstruir en lugar de reutilizar, asumiendo que cualquier cosa construida por otras empresas debe ser demasiado restrictiva, inflexible o compleja para escalar. Es un caso clásico de “no se inventó aquí”, junto con un instinto de perseguir la perfección en lugar de acelerar el progreso con soluciones comprobadas que ya existen.
Dado un historial comprobado de adaptación y reutilización. plano de hielo y otras marcas de primer nivel, refactorizar ICE para admitir otras marcas de Inspire aún requiere esfuerzo, incluida la reactivación de sus atributos multiinquilino. Pero ese esfuerzo sería más barato y consumiría más tiempo que reconstruir la plataforma desde cero, entregando más rápido. tiempo de valor en toda la cartera.
Nunca usado, ICE puede ayudar a Inspiration a mantener comercialmente el impulso de Sonic en la era COVID datos de clientes propios, permitir Centro de marketing impulsado por CRM, y escala probada Capacidades habilitadas por IA en toda la cartera. ¡Esto es exactamente para lo que fue construido!
Expandir ICE a una empresa multimarca podría haber creado una zanja de coco ese rival habría pasado años intentando superarlo. En cambio, Inspire abandonó su plataforma, perdiendo la oportunidad de cargar el volante de cada marca con el compromiso del cliente del siglo XXI. habilitado para IA inteligencia y un impulso sostenido.
Sonic pagó el precio máximo: la nueva dirección sacó dos motores que podrían haber impulsado el impulso de Sonic durante años. La estrategia no falla. su ejecución lo deshizo de profundo.
Si abandona lo que los competidores no pueden copiar fácilmente, los clientes se darán cuenta primero y eventualmente se irán.
¿A dónde va Sonic?
El volante sónico no está roto sin posibilidad de reparación, sino que gira en la dirección equivocada. Reducir el tráfico. Las ventas son negativas. Rentabilidad reducida. Cierra la tienda. Esta espiral descendente no es sólo una señal de un mercado débil; es una señal de una marca que ha comprometido la experiencia misma que la hace distintiva, como detallamos en Ladrillos y clics.
Una historia recurrente, sin duda. Pregúntale a quienes trabajan en ello. Howard Johnson’s, Quiznos, Boston Market o TGI Fridays — Menú diferente, misma lección. O, ¿qué tal Sears, Kmart, Blockbuster o Circuit City?
en Cómo caer poderosoJim Collins sostiene que las grandes empresas rara vez colapsan repentinamente. El declive es a menudo autoinfligido, no impuesto externamente, y ocurre en cinco etapas, cada una de las cuales es detectable y reversible si los líderes reconocen y enfrentan la realidad tempranamente.
Etapa 1, La arrogancia nace del éxito.comienza cuando los líderes pierden de vista (o, en algunos casos, nunca comprenden adecuadamente) por qué está funcionando el volante. El éxito genera exceso de confianza; el exceso de confianza endurece la suposición; y la suposición en última instancia oscurece la verdadera fuente del impulso. Cuando los líderes identifican erróneamente su ventaja competitiva, cada decisión estratégica posterior se basa en una base falsa.
Creemos que el declive de Sonic no es una arrogancia abierta sino clasificación errónea: Inspire atribuyó correctamente la escala de Sonic, el modelo de franquicia y el menú típico… pero clasificó erróneamente el modelo de servicio diferenciado del autocine como complejidad operativa. requerir racionalizarse, en lugar de que la propuesta de valor central y la ventaja competitiva impulsen el volante.
Eso da paso a la etapa 2, es decir la búsqueda de más disciplina, porque se duplica en la identificación y el logro de eficiencias de servicios compartidos, sinergias de costos y la mejora de la economía de la cartera, todo ello dirigido a la ventanilla de autoservicio.
Ahora, Sonic está sentado en el escenario 3. rechazar riesgos y peligros, no porque la dirección no viera el deterioro del negocio, sino porque parecía mal diagnosticado eso. Los líderes parecen ver el problema como una desaceleración de la industria que puede resolverse mediante ventas, promociones, cambios de productos y reducciones de costos adicionales. Puede ser un síntoma que hay que gestionar, pero si el liderazgo restaura la propuesta de valor central, la empresa corre el riesgo de pasar a la etapa 4, captar la salvación, perseguir mejoras tácticas mientras el volante sigue perdiendo más impulso.
Recientemente almorcé con un importante franquiciado y descubrí que el liderazgo de Sonic quiere arreglarlo. servicio al carro porque las ventas totales han bajado. Diagnóstico equivocado. Crearon este problema eliminando lo que hacen los autocines. elección de los clientes! Lo que queda es como Arby’s con una mejor carta de bebidas. No recuperas un autoinfligido herida tratando los síntomas.
Para poner esto en perspectiva, durante mis (Cliff) 25 años dirección Sonic, la marca experimentó un crecimiento acelerado impulsado por ventas positivas en las mismas tiendas, duplicó el número de tiendas y cuadruplicó las ventas en todo el sistema. Si Sonic hubiera mantenido ese impulso durante los últimos siete años como empresa privada, ahora podría ser una marca de 8 mil millones de dólares en ventas de sistemas. En cambio, el nuevo propietario ha pasado siete años mercantilizando metódica y sistemáticamente una marca diferenciada con una clara ventaja competitiva. A un gran costo. Y no hay fin.
La disminución se encuentra ahora en su quinto año calendario consecutivo.
La buena noticia es que la marca aún puede recuperarse, evitando la etapa 5, capitulación a la irrelevancia. Aún se puede reiniciar el volante. Pero el cambio comienza sólo cuando los dirigentes reconocen que el camino de regreso requerirá más que ajustes tácticos. Vendrá de la reconstrucción elemento central del volante que alguna vez hizo una gran marca.
