Cuando los empleados comienzan a trabajar por métricas en lugar de misiones

Por qué las métricas de rendimiento cambian el comportamiento

Los líderes suelen escuchar la frase: “Lo que se mide, se gestiona”. Hay algo de verdad en esa afirmación, pero hay otro aspecto que merece igual atención. Lo que se mide también cambia el comportamiento.

El economista británico Charles Goodhart describió esta tendencia hace décadas cuando observó que una vez que una medida se convierte en un objetivo, deja de funcionar como una medida útil. El principio, ahora conocido como Ley de Goodhart, explica por qué los sistemas de desempeño bien diseñados a veces dejan de producir los resultados para los que fueron diseñados. La mayoría de los empleados no intentan manipular el sistema. Responden lógicamente a los incentivos que se les presentan. Si una bonificación, un ascenso o un reconocimiento depende de una determinada métrica, los empleados naturalmente dedican más atención a mejorar ese número. Con el tiempo, las personas se vuelven altamente capacitadas para tener éxito en el sistema de medición, incluso si la organización en sí no es buena. Los líderes pueden creer que valoran el desempeño cuando en realidad recompensan los comportamientos que producen cifras más sólidas.

Cuando las buenas métricas de desempeño producen un mal comportamiento

La historia empresarial está llena de ejemplos de organizaciones que recompensan involuntariamente comportamientos indeseables. Después de enseñar durante muchos años, he visto de primera mano cómo el énfasis en las pruebas estandarizadas a menudo hace poco para preparar a los estudiantes para el tipo de pensamiento crítico que necesitarán más adelante en la vida. Los estudiantes pueden obtener buenos resultados en los exámenes, pero eso no significa que hayan aprendido a analizar problemas o a pensar de forma independiente.

Vi algo similar en las ventas. Esas horas extra que registran los vendedores a menudo resultan en llamadas telefónicas más largas sin generar más ventas. Si la organización se hubiera centrado en mejorar las habilidades de cierre o construir relaciones más sólidas con los clientes en lugar de medir el tiempo en el teléfono, los resultados probablemente habrían sido muy diferentes.

Uno de los ejemplos más discutidos ocurrió en Wells Fargo. Los empleados están bajo una tremenda presión para cumplir objetivos agresivos de apertura de cuentas. Esas métricas de rendimiento se volvieron tan importantes que finalmente se crearon miles de cuentas de clientes no autorizados sólo para satisfacer las cifras. Una vez que la medición se convierte en el objetivo principal, se pierde el propósito original detrás de ella.

Pocas organizaciones experimentan fracasos a esa escala, pero las lecciones están ahí en todas partes. Cada métrica de desempeño les enseña a los empleados lo que los líderes realmente valoran. Si esas lecciones son diferentes de los objetivos de la organización, los empleados eventualmente comenzarán a trabajar hacia la medición en lugar de la misión. La ironía es que las organizaciones pueden lograr mejores cifras sin alcanzar los resultados que esas cifras deberían representar.

También ha sido mi experiencia que los trabajadores encuentran trabajo. Los empleados virtuales pueden comprar jigglers de mouse para que parezca que están trabajando constantemente. Al principio de mi carrera, trabajé para una organización donde el gerente se sentaba afuera de la casa del empleado para asegurarse de que nadie llegara temprano a casa. Esa práctica no genera un mejor desempeño. Simplemente anima a las personas que terminan de trabajar a pasar tiempo en el centro comercial o al cine en lugar de volver a casa porque saben que alguien está mirando.

El problema es que las métricas no son fiables

Las organizaciones necesitan métricas de desempeño significativas porque los líderes no pueden mejorar lo que nunca evalúan. Sin mediciones confiables, resulta difícil identificar tendencias, asignar recursos o determinar si iniciativas importantes están marcando una diferencia. El verdadero problema es asumir que todo lo importante también se puede medir.

Imagine a dos trabajadores trabajando en el mismo desafío. Uno pasa la tarde haciendo preguntas difíciles, identificando riesgos ocultos y explorando alternativas antes de tomar decisiones importantes. Otros respondieron docenas de correos electrónicos, asistieron a varias reuniones, produjeron varios informes y marcaron cada tarea de la lista de tareas pendientes. A primera vista, el segundo empleado parece más productivo porque los logros son fáciles de contar. Sin embargo, es posible que el primer empleado haya evitado un error costoso antes de que ocurriera. Las métricas de desempeño rara vez cuentan la historia completa porque las contribuciones más valiosas suelen ser las más difíciles de medir.

Una vez trabajé con alguien que parecía pasar la mitad del día enviando correos electrónicos describiendo todo lo que había hecho. Si hubiera dedicado ese tiempo a hacer más, habría creado más valor. Desafortunadamente, las organizaciones a veces recompensan las actividades que son visibles porque son fáciles de medir, incluso si contribuyen poco a resultados significativos.

Las métricas de desempeño también influyen en la motivación

Las métricas de desempeño influyen en el comportamiento y la motivación, pero son más efectivas cuando las personas entienden por qué la medida es importante. En mi entrevista con el psicólogo Dr. Richard Ryan, uno de los creadores de la teoría de la autodeterminación, explicó que las personas se involucran mucho más cuando experimentan autonomía, competencia y propósito que cuando simplemente completan una tarea porque alguien más la está midiendo.

Ayuda a explicar por qué las organizaciones a veces ven una disminución del compromiso incluso cuando los paneles de rendimiento mejoran. Cuando los empleados se preocupan por lograr números en lugar de comprender por qué sus números son un problema, el trabajo en sí puede comenzar a perder significado. El cumplimiento reemplaza gradualmente al compromiso. Las personas pueden seguir generando resultados mensurables y, al mismo tiempo, invertir menos en la misión más amplia que esos resultados pretenden respaldar.

Cree mejores métricas de rendimiento

Antes de introducir nuevas métricas de desempeño, los líderes deben preguntarse qué comportamiento esperan que fomente. También deberían preguntarse si los empleados pueden aumentar su número sin aumentar sus resultados. Si la respuesta es sí, es probable que la métrica necesite mejorar. Los líderes también deben considerar los comportamientos valiosos que se pueden medir. ¿Los empleados se volverán menos colaborativos porque se enfatiza el desempeño individual? ¿Disminuirá la creatividad porque la experimentación ralentiza la productividad mensurable? ¿Evitarán las personas las conversaciones difíciles porque esas conversaciones les quitan tiempo a actividades que aumentan su número? Cada métrica de desempeño les enseña a los empleados cómo es el éxito. Antes de introducir algo nuevo, los líderes deberían hacerse una pregunta simple: si todos tienen éxito de acuerdo con estas medidas, ¿la organización estará mejor? Si la respuesta es algo menos que un sí inmediato, la métrica merece otra mirada.