Las conversaciones más impactantes no están estructuradas.
Lalena Kennedy vía Canva
Por Georgia Rittenberg, miembro del C200
Muchos líderes tienen experiencias similares con la IA. Comenzó con curiosidad. Lo prueba con algunas preguntas simples, tal vez pida planificar un viaje o recomiende un libro para leer, solo para ver qué puede hacer. Luego, en algún momento, verás que se puede utilizar para resolver problemas comerciales reales.
Para mí, ese momento llegó cuando intentaba encontrar una fórmula rota en una hoja de cálculo. Antes de la IA, pasaba horas examinando esas células. Comencé por ese camino, pero luego se encendió la bombilla y introduje la hoja de cálculo en la IA. En cuestión de segundos, identifica la celda defectuosa y proporciona una solución. Lo que habría llevado horas se resolvió en poco tiempo y cambió instantáneamente mi forma de pensar sobre el papel que la IA podría desempeñar en mi trabajo.
Una vez que la IA se vuelve útil para una organización, el director ejecutivo tiene que tomar una decisión. Por un lado está el atractivo de la posibilidad, la cuestión de qué más puede ser automático o acelerado. Por otro lado, hay un enfoque más deliberado, que utiliza la IA para lo que mejor hace y al mismo tiempo reconoce dónde el juicio, la experiencia y la conexión humana aún conducen a resultados más significativos. El desafío no es decidir si usar o no la IA, sino decidir cómo usarla de manera que fortalezca a la organización en lugar de aplanar lo que la diferencia.
Las ganancias reales en cualquier negocio nunca son rápidas. Son las relaciones las que generan confianza, el contexto que da forma a las decisiones y la capacidad de comprender los matices de una manera que ningún sistema puede replicar. La forma en que los líderes elijan utilizar la IA determinará si esos beneficios se profundizan con el tiempo o comienzan a erosionarse.
Todo sobre la IA: perder la singularidad
A medida que las organizaciones continúan automatizando cada vez más sus procesos, existe un gran riesgo de que comiencen a perder lo que las hace diferentes. A medida que las empresas dependen de las mismas herramientas y plataformas, el resultado comienza a parecerse más. La eficiencia aumenta, pero la diferenciación se reduce.
Vi esto mientras preparaba una propuesta para un nuevo cliente. La IA produce rápidamente los mejores escenarios generales, pero no refleja las necesidades específicas de los clientes. Su negocio requiere un enfoque personalizado y el resultado carece del contexto para ofrecerlo. Esto sirve como punto de partida, pero se necesita experiencia y criterio para elaborar un plan que realmente funcione. La IA acelera el proceso, pero no reemplaza el pensamiento que interviene en la decisión final.
Ahí es donde el liderazgo es importante. La IA puede acelerar el trabajo en las primeras etapas, pero no puede determinar qué es lo que tiene más probabilidades de tener éxito. Esa responsabilidad recae en el director ejecutivo y el equipo de liderazgo, quienes deben aplicar el contexto, el criterio y la experiencia para lograr los resultados correctos.
La misma dinámica se aplica al servicio al cliente. Pocas experiencias son más frustrantes que quedar atrapado en un bucle de chatbot sin un camino claro hacia una persona real. Cuando eso sucede, los clientes suelen buscar en otra parte.
Estamos adoptando un enfoque diferente al lanzar una nueva plataforma de gestión de activos. Basado en los comentarios de los clientes, nos mantenemos estrechamente involucrados y solucionamos los problemas directamente con los clientes en lugar de enviarlos al soporte automatizado. Lo que siempre hemos escuchado es que los clientes aprecian trabajar con personas que entienden su negocio. Los fallos importaban menos que la experiencia respaldada.
La tecnología puede respaldar la experiencia del cliente, pero no debe reemplazar las relaciones que la respaldan. Las organizaciones que continúen invirtiendo en esas relaciones mantendrán beneficios que ninguna otra plataforma puede replicar.
La IA puede influir en la cultura empresarial. Los humanos deben mejorar.
La cultura de una organización y el éxito de cada equipo que la integra depende de las personas que la integran. La IA puede desempeñar un papel útil en las primeras etapas de la contratación. Puede ayudar a generar ideas para descripciones de puestos, identificar posibles coincidencias de perfiles e incluso sugerir preguntas para entrevistas. Los solicitantes de empleo también están utilizando la IA para perfeccionar sus currículums y resaltar su experiencia de manera más efectiva. Todos estos son usos valiosos de la tecnología. Pero las decisiones de contratación requieren un nivel más profundo de comprensión que la IA no puede proporcionar.
En las organizaciones de tamaño mediano, los empleados más valiosos suelen ser aquellos que pueden asumir roles, intervenir cuando sea necesario y conectar ideas con todo el equipo. Esta adaptabilidad es difícil de capturar a través de palabras clave y, a menudo, los sistemas diseñados para cumplir con criterios específicos la pasan por alto. Los candidatos con antecedentes no tradicionales, en particular, pueden aportar conocimientos que los caminos más lineales no muestran.
La evaluación del liderazgo adquiere importancia en esta etapa. La IA puede reducir el grupo, pero no necesariamente define quién avanza. Los seres humanos deberían involucrarse antes, revisar a los candidatos de manera más amplia e identificar cualidades que pueden no estar claras en un formato estructurado. Formar el equipo adecuado requiere comprender cómo contribuirán los individuos con el tiempo, no sólo qué tan estrechamente encajan en la lista.
El impacto de la IA se extiende más allá de la contratación. Muchos empleados no están seguros de lo que esto significa para su puesto y, sin una orientación clara, esa incertidumbre puede afectar la moral y limitar la adopción.
La transparencia es muy importante. El equipo necesita comprender cómo encaja la IA en las prioridades y cómo se utilizará en la práctica. Cuando las expectativas son claras, es más probable que los empleados adopten la tecnología de una manera que respalde su trabajo y su negocio. La IA debe posicionarse como una herramienta que maneja tareas repetitivas, permitiendo a los empleados concentrarse en trabajos que requieren conocimiento, creatividad y compromiso directo.
Cuando se utiliza de forma eficaz, la IA crea tiempo que puede desviarse a trabajos de nivel superior, incluido el fortalecimiento de las relaciones y la mejora de la experiencia del cliente. No reduce el papel humano; lo expande. Los líderes deben garantizar que esto suceda intencionalmente reforzando una cultura que valore la eficiencia y la conexión humana.
Utilice IA. Luego haga un trabajo más impactante.
En la reunión telefónica con clientes potenciales es habitual preguntar si se puede grabar la conversación. Es igualmente común que los clientes estén de acuerdo, pero la dinámica cambia a menudo. La conversación se vuelve más mesurada y se comparte menos información de valor real. Tan pronto como se introduce la tecnología entre dos personas, se puede formar un nivel de distancia. Las interacciones se vuelven más formales y las oportunidades de conocimiento pueden reducirse.
El cambio más impactante en mi organización no proviene de conversaciones estructuradas y grabadas. Provienen de momentos informales, como una conversación sobre un almuerzo con un cliente o una discusión con un empleado. A partir de ahí, el diálogo continúa con una conversación telefónica o por vídeo no grabada. Cuando se celebró la reunión oficial, ya se habían construido los cimientos. Las conversaciones grabadas tienden a centrarse en confirmar decisiones y documentar los próximos pasos, mientras que la comprensión real se desarrolla a través de la interacción humana directa.
Aquí es donde los líderes deben ser intencionales sobre cómo y cuándo se utiliza la tecnología. La IA puede desempeñar un papel importante en la preparación de estas conversaciones. Puede ayudar a recopilar información sobre los clientes, crear un marco para una propuesta o analizar empresas similares que puedan ser adecuadas. Las tareas que antes llevaban días ahora se pueden completar en segundos. Esa eficiencia es significativa, pero es sólo el punto de partida.
El tiempo ganado por la IA crea oportunidades. Esto permite a los líderes y sus equipos centrarse en lo que genera los resultados más poderosos: construir relaciones, establecer confianza y trabajar juntos para desarrollar soluciones que reflejen el contexto completo de una situación. La tecnología puede acelerar el proceso, pero es la conexión humana la que determina la calidad del resultado.
Para los directores ejecutivos, el beneficio no está en cuánto trabajo puede realizar la IA. Ese es el tiempo que se reinvirtió. Las organizaciones que utilizan la IA para crear espacio para un compromiso más profundo, relaciones más sólidas y una mejor toma de decisiones seguirán prosperando.
Georgia Rittenberg, miembro del C200, es la directora ejecutiva cuidado de la computadoraProveedor de servicios integrales de gestión de activos de TI (ITAM) y reparación de hardware certificada para dispositivos Apple, Dell, HP y Lenovo. Comenzó su carrera en ComputerCare en un puesto de atención al cliente a tiempo parcial, y finalmente pasó a ventas y continuó aprendiendo sobre el negocio de sus colegas.
Bajo su liderazgo, primero como presidente y ahora como director ejecutivo, la base de empleados de ComputerCare ha crecido un 120 % a nivel mundial. Georgia tendrá una política de puertas abiertas, pero no puertas en el trabajo. Cuando no está en su escritorio, probablemente lo encontrará en el departamento de envíos rompiendo cajas.
