Cómo evitar que los conflictos destruyan los equipos de liderazgo ejecutivo
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Evitar el conflicto no es un acto de bondad. No, es una responsabilidad del liderazgo que socava la confianza e introduce riesgos innecesarios en las decisiones ejecutivas.
Otro día; otra reunión ejecutiva. Esto termina como lo hacen muchas reuniones de liderazgo. Todos asintieron con la cabeza. Ni siquiera un solo alto dirigente o ejecutivo cuestionó el punto de discusión ni habló de conflicto.
La sala estaba en silencio y los ejecutivos parecían bloqueados. No lo es. De hecho, tres de ellos creían personalmente que la estrategia fracasaría.
Este es el nivel de evasión de conflictos que se produjo en un equipo de ejecutivos de Fortune 500 con el que trabajé el mes pasado. Quizás eso esté sucediendo en su organización ahora mismo.
Después de registrarme como estrategia, me enteré de que tres altos ejecutivos personalmente no estaban de acuerdo con la estrategia. Sin embargo, nadie habló porque no quería crear tensiones con el director general dos semanas antes del lanzamiento.
A un ejecutivo le preocupaba que el cronograma de implementación no fuera realista. Otros saben que las operaciones no cuentan con el personal o la infraestructura necesarios para apoyar exitosamente la iniciativa.
Y un tercer ejecutivo ya sabe que los trabajadores están emocionalmente agotados por el último gran esfuerzo de cambio de la organización que no se ha implementado por completo.
Evitar el conflicto reduce la confianza
Muchas organizaciones confunden la ausencia de conflicto con paz, acuerdo y signos de salud organizacional. No.
Ahora, volvamos a esa reunión ejecutiva. Los tres ejecutivos sabían que había un problema. Pero ninguno de ellos habló durante la reunión por lo que la reunión siguió adelante. Esta estrategia está aprobada. Y el silencio fue malinterpretado como alineación. Seis meses después, lamentablemente la organización se enfrenta a:
- confusión operativa
- duplicación de trabajo
- decadencia moral
- confianza en el liderazgo
- frustración del trabajador
- y el costoso fracaso de la implementación que muchos predijeron desde el principio.
El problema aquí no es el desacuerdo. Esto evita conflictos. Este patrón se repite todos los días en los equipos ejecutivos.
En muchas organizaciones, lo que los líderes llaman “alineación” es a menudo una forma de evitar conflictos que se manifiesta en silencio, supresión emocional, autoprotección y agotamiento. Todo esto erosiona la confianza, reduce la calidad de las decisiones y disminuye el liderazgo.
Evitar conflictos es una responsabilidad del liderazgo
Evitar conflictos no sólo aumenta el riesgo organizacional, sino que también puede convertirse en una responsabilidad del liderazgo. Porque evitar el conflicto no lo elimina. Simplemente lleva el conflicto a la clandestinidad, donde poco a poco se reconstruye la comunicación, la confianza, la rendición de cuentas, la toma de decisiones y la cultura.
Las consecuencias reducen la eficacia organizacional y son a la vez emocionalmente pesadas y operativamente costosas. Como resultado,
- parada del proyecto.
- la toma de decisiones se ralentiza.
- la gente es demasiado cautelosa.
- la confianza se deteriora.
- mayor fricción operativa.
- los de alto rendimiento se desconectan.
- y el equipo de liderazgo poco a poco se fue desconectando de las realidades operativas que experimentan los empleados todos los días.
La evitación de conflictos prospera en una cultura de liderazgo donde se suprime la disidencia y se evitan repetidamente las conversaciones difíciles.
Cuando los líderes evitan conversaciones difíciles, erosionan la cultura, reducen los estándares y eliminan a los de alto desempeño. Esto no sucedió porque el equipo fuera duro. Sucede porque faltan claridad, dirección y responsabilidad.
Por qué los ejecutivos y altos directivos evitan los conflictos
Nota: evitar conflictos a nivel ejecutivo rara vez tiene que ver con incompetencia. Más a menudo, tiene sus raíces en la psicología, la dinámica de poder y la cultura organizacional.
Las conversaciones difíciles se sienten amenazadoras porque el conflicto introduce vulnerabilidad, exposición emocional, riesgo en las relaciones y consecuencias políticas. Algunos líderes evitan los conflictos porque su cultura desalienta el disenso o porque temen dañar las relaciones. Otros lo evitan porque no estar de acuerdo les hace sentir inseguros o temen represalias.
Ahí es donde la organización comienza a adentrarse en territorio peligroso. Porque cuando no es seguro respetar y desafiar directamente a los ejecutivos, la sala se vuelve más silenciosa y la calidad del liderazgo se deteriora.
Consecuencias organizativas de la evitación de conflictos
Evitar conflictos a nivel ejecutivo no es una cuestión personal. Es una cuestión de organización. Cuando los ejecutivos evitan conversaciones difíciles:
1. Evitar el conflicto hace que los problemas simples se vuelvan estructurales.
Las tensiones no resueltas entre líderes, divisiones o partes interesadas rara vez quedan aisladas. Eventualmente afecta las estructuras y sistemas organizacionales, incluyendo:
- proceso
- flujo de trabajo
- patrones de comunicación
- Toma de decisiones
- dinámica de equipo
- y cultura organizacional
Y algo que podría haberse resuelto rápidamente con una conversación significativa ahora está provocando meses o años de disfunción operativa. Desafortunadamente, la organización se adapta al problema no resuelto y los empleados comienzan a compensarlo.
Como resultado, aparecen soluciones y, en última instancia, los trabajadores heredan la carga evitada por la dirección.
2. Evitar el conflicto genera desconfianza y reduce la seguridad psicológica.
Los empleados observan de cerca el comportamiento del liderazgo. Si los líderes no están de acuerdo respetuosamente, se desafían unos a otros con honestidad o manejan las tensiones de manera efectiva, los empleados lo notan. Con el tiempo, las preocupaciones se dejan de lado, los desacuerdos se vuelven más riesgosos y la gente deja de hablar por completo de temas importantes.
3. Evitar conflictos reduce la calidad de las decisiones.
Un conflicto saludable fortalece el pensamiento estratégico. Expone a ejecutivos y gerentes a puntos ciegos. Además, un conflicto saludable sirve para cuestionar suposiciones, enfrentar consecuencias no deseadas y mejorar el juicio estratégico.
Pero cuando los equipos de liderazgo evitan el conflicto, muestran preferencia por la comodidad sobre la claridad. Preguntas sin respuesta. No se menciona la ansiedad. Riesgo no encontrado. Y la decisión errónea cobró impulso.
4. Evitar conflictos incita a las personas con alto desempeño a mantenerse alejados.
Los empleados de alto rendimiento no renuncian sólo porque el trabajo sea difícil. Muchos están aislados porque están cansados de ver que las organizaciones evitan problemas obvios que todos pueden ver pero que nadie abordará de inmediato.
Cuanto más tiempo evitan los líderes tensiones significativas, más credibilidad pierden. Los empleados empiezan a preguntarse si los líderes de la organización realmente comprenden la realidad. Comienzan a preguntarse si la honestidad es segura, si la responsabilidad realmente existe y si es realmente posible mejorar.
Este retraimiento emocional se vuelve costoso porque la desconexión rara vez comienza a declinar. Comenzó silenciosamente.
El conflicto no es un problema. Manténgase alejado de Is.
Muchas organizaciones malinterpretan completamente el conflicto. El conflicto en sí no es un problema. El problema es el conflicto nocivo. Evitar el conflicto (cuando es necesario abordarlo) es un problema. El conflicto armado es un problema. El conflicto manipulador es un problema.
¿Pero un conflicto saludable? Un conflicto saludable es evidencia de que las personas se preocupan profundamente por los problemas y piensan críticamente sobre cómo proteger a la organización de errores evitables. Un equipo de liderazgo fuerte crea un entorno donde pueden existir desacuerdos sin tensar las relaciones.
Eso requiere discernimiento estratégico. Requiere seguridad psicológica. Y requiere líderes que entiendan que proteger a la organización a veces significa tolerar la incomodidad el tiempo suficiente para lograr claridad.
En lugar de evitar conflictos, haga estas 5 cosas.
Si las organizaciones quieren una cultura de liderazgo más saludable, los ejecutivos deben ser más intencionales a la hora de afrontar las tensiones, los desacuerdos y las conversaciones difíciles. He aquí algunos puntos de partida para el cambio.
1. Deja de confundir armonía con Salud
Algunos equipos de liderazgo son a la vez educados y al mismo tiempo muy disfuncionales. No confunda el silencio con alineación, acuerdo o armonía. En su lugar, haga estas preguntas al equipo de manera proactiva:
- ¿Qué conversaciones estamos evitando?
- ¿Qué cuestiones no se expresan?
- ¿Dónde se normaliza el silencio?
- ¿Qué hechos se pueden filtrar antes de alcanzar el liderazgo?
Esta pregunta es importante. Porque la tensión no resuelta no desaparece, pero duele.
2. Construya seguridad psicológica arriba
Las organizaciones no pueden esperar que los empleados naveguen bien en los conflictos si los líderes ejecutivos no pueden modelarlos de manera efectiva. El equipo de liderazgo debe crear un ambiente donde:
- Se permite el desacuerdo.
- Una pregunta difícil es bienvenida.
- La disidencia es invitada y no castigada.
- y la verdad vale más que el consuelo.
Los líderes tampoco deberían fomentar desacuerdos constantes. El objetivo es crear un entorno para el diálogo abierto, respetuoso, directo y honesto.
3. Resuelve el problema anterior
Las conversaciones difíciles se retrasan más, lo que las hace más costosas desde el punto de vista emocional y operativo. Los líderes eficaces buscan resolver los problemas de manera oportuna mientras aún son manejables, no después de que la frustración, el resentimiento y la disfunción se hayan extendido por toda la organización.
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4. Identidad separada de la retroalimentación
Muchos líderes experimentan el desacuerdo como un rechazo personal. No. El liderazgo eficaz exige que los líderes distingan ideas de identidades, desacuerdos de faltas de respeto y desafíos de ataques.
Los ejecutivos que no están de acuerdo personalmente a menudo responden personalmente, y esto socava el diálogo auténtico.
5. Desarrollar un juicio estratégico en torno al conflicto
No todos los desacuerdos merecen una escalada, y no todas las tensiones deberían llevar al silencio. Los líderes fuertes aprenden a diferenciarse:
- al desafiar una posición o situación
- al escuchar diferentes perspectivas
- cuándo hacer una pausa y buscar perspectivas alternativas
- cuando respetar la decisión o el resultado
Esto requiere juicio. Y el juicio se desarrolla al estar expuesto a la complejidad y responder con una reflexión significativa.
Las organizaciones no se vuelven disfuncionales de la noche a la mañana. Muy a menudo, la disfunción se acumula bajo la superficie cuando las personas evitan los conflictos de manera inapropiada, se niegan a abordar las tensiones no resueltas y apoyan la comunicación filtrada, la actitud defensiva emocional y la rendición de cuentas poco clara.
Nuevamente, esto sucede cuando el equipo de liderazgo prioriza la comodidad sobre la claridad.
Las conversaciones que a los líderes les resulta difícil evitar hoy son a menudo las cuestiones operativas, culturales y relacionales del mañana. Evitar el conflicto puede mantener temporalmente la comodidad. Pero con el tiempo, erosiona silenciosamente la confianza, la credibilidad, la alineación y la eficacia del liderazgo. Todo el mundo acaba pagando un precio demasiado alto por esa disfunción.
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