A medida que las empresas se apresuran a implementar la IA, se está creando un número creciente de puestos de liderazgo dedicados a la IA.
Por ejemplo, el nombramiento del primer director de IA de HSBC causó revuelo cuando se dio a conocer a principios de este año.
CEO y fundador de CloudWiz.
Cuando el gigante de los servicios financieros anunció planes para crear un banco para el futuro (y señaló el papel clave que desempeñaría una estrategia de IA en toda la empresa), muchas personas sin duda esperaban que el nuevo puesto lo ocupara un tecnólogo. En cambio, el título inaugural fue otorgado a David Rice, un veterano de 20 años en HSBC que anteriormente se desempeñó como director de operaciones del banco.
Este se ha convertido en un tema candente de conversación, pero en mi opinión, por todas las razones correctas. Porque sí, la decisión del HSBC puede resultar sorprendente, pero la aplaudo por ser acertada.
La IA no es una solución mágica para la tecnología
Los directivos están cada vez más entusiasmados con las tecnologías cada vez más intuitivas y el potencial de transformar sus organizaciones con capacidades como la IA agente y la automatización avanzada. La tensión es palpable y comprensible.
Pero debemos recordar que, como cualquier tecnología, la IA por sí sola no es una solución milagrosa. Después de todo, es posible que tengas el coche de Fórmula Uno más sofisticado del mundo, pero el coche por sí solo no garantiza un podio. La IA no soluciona mágicamente un negocio sucio, sino que lo expone. Por lo tanto, simplemente invertir seis cifras o más en tecnología de punta no allanará automáticamente el camino para un cambio estratégico positivo.
Dicho esto, las figuras tecnológicas de alto nivel, como los directores de tecnología, son a menudo los evangelistas más probables de la IA porque entienden cómo se puede utilizar la IA para impulsar los avances transformacionales que se buscan.
Son importantes defensores del “arte potencial”. Pueden aclarar el valor, aclarar lo que se puede y lo que no se puede hacer, ayudar a comprender el potencial retorno de la inversión y, si es necesario, hablar con los jefes de departamento para ayudar a aliviar las inquietudes.
Son una voz importante en toda esta conversación. Pero eso no significa que tengan que liderar.
El papel del técnico
En las organizaciones grandes, por supuesto, creo que el CTO debería ser el responsable final de la plataforma tecnológica. Estamos hablando de algo que probablemente será utilizado por toda una fuerza laboral, si no depende de ella, por lo que las consideraciones de construcción, implementación, seguridad y gobernanza deben ser protegidas por alguien con experiencia en la gestión de infraestructura crítica para el negocio a esta escala.
También debemos recordar que, aunque las capacidades de la IA están cambiando rápidamente, si lo analizamos todo, estamos ante un código extremadamente inteligente que debe escribirse, probarse, producirse, publicarse, implementarse, monitorearse y administrarse con las mismas barreras que otras tecnologías en los negocios.
Por lo tanto, como mínimo, un líder de IA debería asociarse con el CTO a medida que la organización avanza en su madurez digital. Y si dicha experiencia técnica no es interna, este nivel de asesoramiento estratégico debe buscarse en un socio externo de confianza.
Sin estos aliados técnicos, los líderes de la IA pueden volverse inestables rápidamente. No se trata de convertirse en un experto autodidacta; hoy en día parece fácil crear una solución revolucionaria con Vibe Coding.
Promotores alternativos de IA
Pero debemos tener en cuenta algunas razones más por las que el 95% de los proyectos de IA fracasan (MIT, 2025).
A menudo esto se debe a que se inician iniciativas grandes y complejas con presupuestos importantes, pero una parte interesada importante (como las operaciones) sólo se incorpora en el último minuto. Cuando las personas se sienten excluidas y sus necesidades insatisfechas, las iniciativas se bloquean, los proyectos se estancan y, finalmente, las cosas se paralizan.
También debemos comprender que la IA solo es efectiva cuando se comienza a aplicarla a flujos de trabajo, cargas de trabajo y procesos comerciales específicos, especialmente procesos a nivel micro. Estos microprocesos pueden parecer redundantes en comparación con el panorama general.
Sin embargo, si los defensores de la IA reducen el estrés administrativo o un destructor de la moral que afecta a un gran número de personas a diario, los aumentos de productividad aparentemente pequeños comienzan a marcar una diferencia diaria para los colegas que necesitan aceptar la IA a largo plazo.
Culturalmente, la orquestación de procesos no suele ser algo que un ‘técnico’ puro comprenda o que le importe lo suficiente. Pero para que cualquier iniciativa de IA tenga éxito, el líder comprometido en IA depende en gran medida de desentrañar, definir y, si es necesario, refinar cada proceso y sus interdependencias. Un eje de operaciones, u otro analista de negocios o líder de transformación experimentado y agradable, es fundamental aquí.
Si desea que la IA y la fuerza laboral humana se complementen entre sí, los líderes de IA también deben comprender a los humanos. Por ejemplo, si va a crear un agente con personalidad de RR.HH., que pueda formar parte de ese departamento y ayudar a resolver problemas recurrentes de incorporación, movimiento y palanca, es importante comprender primero el papel de un colega de RR.HH. Esto va más allá de la descripción básica del trabajo de los colegas.
Un líder transformacional, sea cual sea el rol
Los proyectos más exitosos requieren una parte interesada de alto nivel para gestionar departamentos, impulsar la colaboración y la unidad, y crear, articular, socializar e implementar con confianza estrategias de IA, quienes vivirán y respirarán el cambio. Incluso la persona más dotada técnicamente no puede hacerlo sola.
Esa parte interesada de alto nivel puede desempeñar uno de muchos roles, pero ya sea el CEO, CIO, CTO, COO, director de transformación empresarial u otro líder del cambio, debe tener apetito por la innovación y la capacidad de articular –tal vez con la ayuda de su(s) socio(s) elegido(s)– qué presupuesto se necesita y por qué.
Nada de esto es arrogancia. Se trata de una persona que puede hablar con personas de nivel 5 y defenderse mientras habla en el nivel 500 mientras el plan técnico toma forma. Saben lo que quieren conseguir, aunque no sepan cómo. Puede que no tengan experiencia técnica, pero necesitan asociarse con alguien que la tenga.
Responsabilidades multidisciplinarias
En un mundo perfecto, implementar la IA no es un problema exclusivo de nadie: es una disciplina multiindividual. Un ingeniero de IA talentoso siempre se asegurará de que tengas la configuración correcta como respuesta breve.
Pero la relevancia y calidad de la solución resultante depende de quién definió primero ese informe, con qué criterios y si realmente refleja la motivación estratégica del negocio. Si el líder de IA se ve bien y no puede articular cómo se vincula con las pérdidas y ganancias, siempre será difícil llegar allí.
Para mí, la selección del Director de IA de HSBC indica que este rol no se trata solo de construir nuevos sistemas, sino de remodelar la forma en que opera el negocio para beneficio de clientes y colegas. Y al menos a primera vista, el banco parece haber cubierto todas las bases.
Se dice que el director de IA trabajará en estrecha colaboración con el CTO, quien supervisará las bases tecnológicas centrales necesarias para respaldar las iniciativas necesarias de adopción de IA. Y sé que la industria está observando con gran expectación lo que sucede.
Quizás todos debamos dejar de lado los títulos de trabajo y las habilidades para comprender la escala del cambio que realmente se necesita y ubicar mejor a la persona (o personas) para liderar el cambio. Me pregunto cuántas organizaciones harán lo mismo.
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