A medida que se acelera la adopción de la IA, es natural que algunos trabajadores se sientan aprensivos. Harvard Business Review encontró que la confianza en la IA generativa proporcionada por los empleadores cayó un 31% entre mayo y julio de 2025, incluso cuando aumentó la presión de arriba hacia abajo para aprovechar la tecnología y aumentar la productividad. Esto muestra una clara brecha entre las prioridades de los líderes y las de su equipo.
Las herramientas de inteligencia artificial tienen la capacidad de aligerar las cargas de trabajo en todas las unidades de negocios e impulsar resultados mensurables: por ejemplo, los equipos que utilizan la inteligencia artificial como parte central de sus funciones de ventas tienen un 65 % más de probabilidades de aumentar las tasas de éxito.
Sin embargo, las narrativas que enmarcan en gran medida la IA en términos de reducción de costos y reducción de personal han disuadido a algunos empleados de adoptar la tecnología a pesar de sus evidentes ventajas.
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Director general y vicepresidente de EMEA, Gong.
La conversación ha pasado de la especulación a la ejecución, pero muchas organizaciones todavía luchan por ir más allá de los pilotos aislados. Cerrar esa brecha es una tarea que los líderes deben priorizar para aprovechar el potencial de la tecnología.
Las iniciativas de IA fracasan no porque las herramientas en sí sean débiles o ineficaces, sino porque los empleados no confían en cómo se está implementando la tecnología, qué significan las nuevas herramientas para sus funciones o si seguirán teniendo un lugar después de ser integradas.
El verdadero desafío es ayudar a los equipos a superar sus miedos a la IA desarrollando su fluidez, introduciendo rieles claros, dedicando tiempo a la capacitación práctica y destacando áreas que hacen que la solución parezca manejable y útil en lugar de opaca y amenazante.
Mantener la confianza y la fluidez en primer plano
La IA no se hará cargo del trabajo de un empleado, sino de otro ser humano que la utilizará de manera eficiente y en su propio beneficio.
Dará lugar a roles completamente nuevos (ingeniero rápido, responsable de ética de la IA, especialista en mantenimiento de la IA), del mismo modo que la transformación digital ha creado funciones que apenas existían hace una década. Cuando trabajé en una empresa global de redes sociales hace una década, la “venta social” parecía abstracta. Ahora es algo común y estamos en la misma trayectoria con la IA, sólo que más rápido.
Cuando los líderes hablan de IA únicamente en términos de hacer más con menos, los empleados escuchan amenazas, no oportunidades. Es mucho menos probable que las personas confíen en la IA si no creen en las intenciones de liderazgo detrás de ella. La seguridad no puede surgir únicamente de la política, sino que debe surgir del comportamiento.
Comienza con un enfoque considerado para desarrollar la fluidez en los equipos. Aquí es donde el liderazgo es responsable de mostrar a los empleados cómo funciona la IA en sus propios roles. Cuando los empleados no tienen una comprensión clara de cómo y dónde pueden integrar la IA en sus flujos de trabajo, es natural que llenen este vacío con escepticismo.
La adopción se estanca cuando los líderes brindan vallas claras, capacitación responsable y ejemplos prácticos para que la IA se sienta como una tecnología que mejora sus habilidades en lugar de una amenaza.
La adopción de la IA no puede tener éxito a menos que los roles de los usuarios evolucionen al mismo ritmo. Si las personas actúan de manera diferente para maximizar los beneficios de la IA, es posible que sus oportunidades laborales individuales no se solucionen.
Los líderes más eficaces están rediseñando proactivamente las responsabilidades para eliminar la holgura de poco valor y centrar a sus equipos en la interpretación, la creatividad y el juicio.
Se ve diferente según la función empresarial. En un equipo de éxito del cliente, el rol debe evolucionar más allá del soporte posventa reactivo, ya que esto desperdicia la inteligencia empresarial adicional que la IA puede proporcionar. Los líderes deben reconocer que los CSM pueden hacer más con la ayuda de la IA y remodelar su papel para servir como arquitectos de ingresos estratégicos.
Al utilizar la IA para desarrollar experiencia sobre personas compradoras específicas, pueden hacer preguntas más precisas y sugerentes para anticipar sus necesidades y resolver problemas antes de que el cliente se dé cuenta. Se trata de una verdadera reestructuración del rol, no de un cambio de marca superficial.
Por el lado de las ventas, la IA está cambiando la forma en que se capacita a los gerentes. En lugar de sentarse junto a un representante en una llamada tomando notas (con todos los prejuicios inconscientes que esto puede conllevar), los gerentes ahora pueden revisar un informe generado por IA, aplicar cuadros de mando basados en datos e identificar dónde las personas necesitan apoyo.
Pueden mostrar en las llamadas de ventas dónde se manejaron mejor las situaciones difíciles y utilizar ejemplos reales como material de formación. Pueden ver qué equipos están ganando y por qué, y dónde se están estropeando los procesos. El coaching deja de ser intuitivo y subjetivo y se arraiga más en datos y resultados reales.
Así es como se ve el verdadero liderazgo en IA
Si bien los empleados pueden sentir aprensión por el impacto de la IA en sus funciones, dado que los líderes son juzgados en última instancia por los resultados que sus equipos impulsan y avanzan, la IA será un multiplicador significativo. Ya no es una cuestión de si la IA puede dar resultados, por lo que el desafío es lograr que los trabajadores comprendan cómo la IA aumentará sus habilidades, no las reemplazará.
Fomentar la adopción de la IA de manera que generen resultados tangibles es una de las prioridades más urgentes de los líderes. Los empleados no acuden a las agencias por temor porque se les llama sujetos de IA. Lo hacen cuando los líderes hacen que la tecnología sea comprensible, útil y claramente alineada para respaldar su función.
Esto significa demostrar confianza y remodelar la forma de trabajar de las personas, no sólo exigir que las personas aprendan rápidamente cómo funcionan las nuevas herramientas.
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