Una empresa familiar es un sistema de eslabón débil que puede ser desmantelado por herederos incompetentes.
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Una empresa familiar puede sobrevivir a un director ejecutivo común y corriente, pero rara vez sobrevive a un propietario débil.
La mayoría de las empresas familiares pasan años preparándose o encontrando al sucesor del director ejecutivo adecuado, aunque la persona que en última instancia determinará el éxito de la empresa generalmente no es el director ejecutivo.
El fútbol y el baloncesto ofrecen información útil. El baloncesto es un sistema de vínculo fuerte. Una superestrella como Michael Jordan o LeBron James puede elevar a todo el equipo y compensar todas las debilidades de la plantilla.
El fútbol es diferente. Los economistas David Sally y Chris Anderson Analiza miles de partidos de fútbol en las principales ligas de Europa.. Su investigación muestra que el fútbol es fundamentalmente un sistema de eslabones débiles: el éxito no está determinado por los jugadores estrella del equipo sino por los errores y debilidades de los peores jugadores. El error de un jugador que permitió anotar al otro equipo anuló noventa minutos de gran juego.
Las empresas familiares también son sistemas de relaciones débiles porque su éxito a largo plazo depende menos del talento del director ejecutivo y más de la competencia de los herederos más débiles cuando se convierten en propietarios.
Muchos fundadores, sin embargo, creen que el éxito depende principalmente de encontrar el próximo “Michael Jordan” que dirija el negocio. Pero si miras más profundamente, esa creencia es errónea.
El fundador se retira de tres puestos simultáneamente
Después de años de actuar simultáneamente como CEO, la propia junta directiva y un accionista importante, los fundadores se identifican más fuertemente con el rol de CEO cuando miran hacia atrás en su éxito porque es el rol que viven todos los días. Toman decisiones, resuelven problemas e impulsan el crecimiento.
Lo que estos fundadores no sabían era que la mayoría de sus decisiones importantes debían presentarse ante la junta directiva o los accionistas para su aprobación. Pero como los fundadores son la junta directiva y los principales accionistas, no necesitan solicitar permiso ni autorización. Después de todo, ese es su negocio. Por el contrario, un director ejecutivo externo se verá limitado por estas regulaciones una vez que el fundador se vaya.
Esto crea la ilusión de que todas las decisiones son de gestión, cuando en realidad muchas de las decisiones que dan forma al éxito de la empresa se toman en tenernos capacidad. Como resultado, cuando llegó la sucesión, los fundadores terminaron enfocándose en encontrar al próximo CEO sin darse cuenta de que este negocio perdió tres posiciones, no una: accionista, directorio y CEO.
Cuando la próxima generación se convierte en propietaria, el juego cambia. Intentó dejar de jugar baloncesto y empezó a jugar al fútbol. El éxito ya no depende de los jugadores estrella sino de que cada heredero comprenda su papel de propietario y lo desempeñe bien.
Los directores ejecutivos comunes y corrientes pueden corregirse. La mala propiedad no puede.
Si el director ejecutivo carece de ciertas habilidades, el propietario puede invertir en coaching o desarrollo ejecutivo. Si el director ejecutivo propone una adquisición arriesgada, una deuda excesiva o una estrategia que no está de acuerdo, los accionistas pueden intervenir y evitar errores costosos. Y si el director ejecutivo finalmente tiene un desempeño inferior, el propietario puede reemplazarlo por completo.
Por otro lado, un gran director ejecutivo no puede ordenar a los herederos que actúen responsablemente como propietarios ni obligarlos a dejar de pelear. Y lo más importante: el director general no puede sustituir a los accionistas. La propiedad representa el verdadero eslabón débil de una empresa familiar. Cuando la propiedad es sólida, incluso un director ejecutivo promedio puede tener éxito porque el propietario brinda supervisión, apoyo y responsabilidad. Pero cuando la propiedad es disfuncional, incluso un director ejecutivo excepcional puede quedar indefenso.
Los problemas de gestión pueden resolverse mediante la propiedad, pero los problemas de propiedad no pueden resolverse mediante la gestión. En consecuencia, el futuro de la empresa familiar está determinado menos por quien la dirige y más por quien la posee.
La gestión se puede subcontratar. Pero no propiedad.
en mi libro Trampa heredadaAnalizo con más detalle por qué los fundadores deberían hacer este cambio filosófico: dejar de construir para jugadores estrella y en su lugar formar equipos. Los lectores también aprenderán los errores que perturban repetidamente la gestión y la sucesión de propiedad, y las soluciones prácticas para ayudar a las familias a navegar ambas con éxito.
Porque cuando una empresa familiar se acerca a la etapa de sucesión la pregunta no debería ser:
“¿Quién será el próximo jugador estrella? ¿Quién será nuestro Messi, Ronaldo o Mbappé?”
En cambio, la pregunta debería:
“¿Todos los herederos como propietarios entienden las reglas del juego y tienen las habilidades necesarias para desempeñar bien sus posiciones?”
