J’ai dirigé l’entreprise à travers toutes les perturbations technologiques majeures. Laver l’IA est la même erreur, à chaque fois

Lorsque Sam Altman a observé plus tôt cette année que certaines entreprises utilisaient l’IA comme une bonne excuse pour réduire leurs effectifs malgré tout, il n’avait pas tort. Chaque matin, j’ouvre mon fil d’actualité sur un autre exemple. J’ai passé plus de deux décennies à diriger des entreprises de technologie d’entreprise à travers la transition vers le cloud, la révolution mobile et la plate-forme du travail lui-même. Je sais à quoi cela ressemble lorsque le récit l’emporte sur les preuves – et c’est l’un de ces moments.

Les histoires de « transformation » ont tendance à ressembler à ceci : l’IA est là, les effectifs sont un coût, et évoluer rapidement dans les deux domaines est un leadership.

Les données racontent cependant une histoire complètement différente.

Erreur de lecture basique

Lorsque vous mesurez l’impact de l’IA au niveau de la tâche plutôt qu’au niveau du poste, la situation change complètement.

L’équipe de recherche d’Anthropic a récemment publié l’un des premiers efforts les plus rigoureux pour mesurer les effets de l’IA sur le marché du travail. Ils ont constaté que, même dans les professions les plus exposées à l’IA – programmeurs informatiques, représentants du service client et analystes financiers – il n’y a pas eu d’augmentation statistiquement significative du chômage depuis l’ouverture de ChatGPT.

Chez Cornerstone, où nous servons plus de 140 millions de travailleurs dans 186 pays, notre plateforme d’intelligence de la main-d’œuvre renforce cela sous un angle différent. En suivant plus de 55 000 compétences différentes dans 1,3 milliard d’offres d’emploi et 1 milliard de CV dans le monde, nos données montrent une croissance positive de la demande dans 15 catégories d’emploi sur 16, quel que soit le niveau d’exposition à l’IA. Dans presque toutes les catégories, la demande dépasse l’offre de 3,2 fois en moyenne. Il ne s’agit pas là du signe d’une crise de déplacement, mais du signe d’une pénurie de talents qui accélère l’IA.

L’IA élimine principalement des tâches, pas des emplois. La différence n’est pas sémantique : elle a un effet significatif.

Lorsque l’IA absorbe le travail de synthèse de routine dans le rôle des analystes financiers, la tâche n’est pas perdue. Ce qui reste, et ce qui aggrave la valeur, c’est le jugement nécessaire pour savoir ce que signifient les chiffres, l’instinct de poser des questions sur le modèle sans réfléchir et la crédibilité de guider le conseil d’administration dans des décisions dans l’incertitude. L’IA gère le débit. Un analyste réfléchi.

J’ai vu des organisations se tromper au cours de chaque cycle technologique majeur des trois dernières décennies. Le schéma est le même : le changement technologique équivaut à une modification des effectifs. Ce qui soulève vraiment la meilleure question : si l’IA prend en charge ces tâches, qu’est-ce qui libère mes collaborateurs ?

Ce que nous disent les travailleurs

Nous avons récemment interrogé 2 000 travailleurs aux États-Unis et au Royaume-Uni sur la façon dont l’IA remodèle leur expérience, et les résultats devraient arrêter tous les cadres supérieurs dans leur élan.

Près de la moitié (46 %) des personnes qui utilisent des outils d’IA n’ont jamais reçu de formation formelle. Parmi ceux qui n’ont pas de guide, 47 % ont appris par eux-mêmes par essais et erreurs, 36 % ont délibérément limité leur utilisation de l’IA pour éviter les erreurs et 17 % ont simplement fait semblant de l’utiliser lorsqu’on leur a demandé.

Lorsqu’on leur a demandé quelles compétences étaient les plus importantes pour leur carrière, les travailleurs ont classé en tête de liste la pensée critique, le jugement, la créativité et la résilience. Les connaissances techniques en IA sont arrivées en dernier.

Ces travailleurs comprennent déjà des choses que leurs organisations ne font pas encore fonctionner. La valeur durable dans un lieu de travail augmenté par l’IA réside dans la qualité de la prise de décision humaine apportée au résultat. Leur retard en matière de développement réside dans la réflexion et non dans l’incitation.

Bâtir une organisation agile

À bien des égards, l’IA a offert aux organisations un cadeau rare. Il absorbe le travail qui peut être la partie la moins intéressante et la moins productive de ce que nous faisons. Traitez-le comme une soupape de décharge – une soupape qui permet enfin à vos collaborateurs de fonctionner au niveau dont ils étaient autrefois capables – et vous aurez un meilleur défi à relever.

L’avantage vient d’un investissement délibéré dans quatre capacités interconnectées. Personne n’a besoin d’une annonce de transformation – tout s’aggrave avec le temps.

1. Rendez votre personnel visible par lui-même.

La plupart des organisations en savent moins sur les capacités des personnes après cinq ans de travail qu’elles n’en savent à partir des curriculum vitae du premier jour. Construire une image en temps réel des niveaux de compétences – non pas des titres de poste, mais des capacités réelles – fait ressortir les endroits où les gens se développent, où se forment les lacunes et où les capacités adjacentes peuvent être activées pour répondre à de nouveaux besoins.

2. Réduisez la distance entre les études et le travail.

Le modèle d’apprentissage sous forme de cours est conçu pour un monde où les compétences ont une longue durée de vie. Une approche plus durable consiste à intégrer le développement dans le travail lui-même, avec des agents d’IA présentant les bonnes instructions au bon moment lorsque des lacunes apparaissent, déclenchées par des signaux de performance plutôt que par des cycles de calendrier.

3. Repenser le rôle en fonction de ce que l’IA ne peut pas faire.

Avant de prendre une décision d’emploi, trois questions méritent des réponses honnêtes :

· Quelle tâche l’IA doit-elle assumer pleinement ?

· Quelles tâches s’améliorent lorsque les humains et l’IA travaillent ensemble ?

· Quelles tâches deviennent plus précieuses à mesure que l’IA gère tout ce qui les entoure ?

Les organisations qui tracent la voie à cette granularité – un processus que l’IA elle-même peut accélérer – prennent de meilleures décisions quant aux endroits où investir dans les capacités humaines et où laisser la technologie prendre le relais.

4. Investissez dans les managers en tant que réseau de connexion.

La technologie peut ouvrir la voie à des perspectives et transformer le développement. Mais le manager contrôle quel travail sera assigné, comment les commentaires arriveront et quand les autres seront prêts à relever de grands défis. Former des managers qui reconnaissent les lacunes en matière de capacités et qui les forment à prendre des décisions plutôt qu’à accomplir des tâches en fait des multiplicateurs de développement pour l’ensemble de l’organisation.

Ce que cela nécessite

Chaque rupture technologique que j’ai vécue exigeait le même point de départ : être honnête avec la tâche, pas avec le travail. La réponse n’est presque jamais : « tous les emplois sont supprimés ». Ils sont presque toujours « cette tâche est absorbée, cette tâche est levée, cette nouvelle tâche est créée ». Vous ne pouvez pas mener une transformation que vous n’avez pas planifiée.

Améliorez l’intelligence des effectifs de votre système d’exploitation. Construisez l’infrastructure pour considérer votre main-d’œuvre comme un portefeuille dynamique de compétences qui peuvent être développées, déployées et orientées vers les prochains besoins de l’entreprise.

Investissez dans la couche humaine. Le déficit de compétences des employés en dit long – jugement, créativité, résilience – et c’est le même atout qui détermine si votre investissement en IA est un composé ou un blocage. Les organisations qui les développent verront leurs outils d’IA plus précieux au fil du temps. Pourquoi? Les humains sont mieux équipés pour le diriger, interroger le résultat et porter un jugement sur ce que la machine produit.

J’ai vu suffisamment de cycles technologiques pour savoir que l’organisation qui gagne n’est pas celle qui évolue le plus rapidement dans l’appareil. Ce sont eux qui investissent, délibérément et durablement, dans les capacités humaines qui rendent l’outil le plus précieux.

Ce n’est pas une menace à gérer, mais une opportunité à diriger.

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Cette histoire a été initialement présentée sur Fortune.com