Trabajar en finanzas es un juego de números. Y los números suelen ser sinónimo de precisión. Pero es bien sabido que la precisión, cuando se trata de prepararse para el futuro, es casi imposible.
Pero eso puede ser una píldora difícil de tragar para las personas que viven según los números, que persiguen mucha perfección en todos los aspectos del trabajo.
Los resultados muchas veces no se revierten. En lugar de centrarse en el trabajo impulsado por el valor, los equipos de finanzas pueden fácilmente verse arrastrados a un ciclo lento de reflexión y justificación de datos históricos, lo que crea poco más que una falsa sensación de control.
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De hecho, los datos nos muestran que el 50% de los líderes financieros tardan más de seis días hábiles en cerrar sus libros.
En un entorno económico volátil, las empresas necesitan ciclos de planificación financiera más rápidos para ser más ágiles ante la incertidumbre. Para ello, se requiere un cambio de mentalidad hacia las finanzas.
Luchar por lo correcto, no perfecto
El enfoque de los equipos financieros en el perfeccionismo probablemente se deba a las limitaciones impuestas por los sistemas heredados. Las horas de búsqueda en Excel aportan muy poco valor estratégico, pero a menudo están justificadas por estos sistemas y las expectativas internas del equipo financiero.
Sin embargo, esta retrospectiva a menudo plantea dudas sobre la precisión. Los datos del trimestre anterior filtrados a través de sistemas heredados con retrasos incorporados rara vez son apropiados cuando se trata de volatilidad económica e inflación y se trata de tomar decisiones oportunas e informadas sobre el gasto empresarial.
La atención debe centrarse en conseguir que las cosas estén lo más cerca de lo “correcto” de la forma más eficiente posible sin perseguir la perfección. La adopción de herramientas que permitan ciclos de elaboración de informes y presupuestación más rápidos puede ayudar, permitiendo a las organizaciones mantenerse ágiles y liberando tiempo valioso para que los equipos financieros se concentren en liderar la estrategia y la toma de decisiones.
La IA considera innecesario el perfeccionismo
La buena noticia para los equipos de finanzas es que la IA está haciendo rápidamente redundantes la agregación manual de datos, la planificación estática y el pulido de informes.
Muchos de los procesos asociados con la presentación de informes y la predicción del perfeccionismo, como la identificación de patrones, el examen de la atención al detalle y la detección de inconsistencias en los informes, se pueden automatizar.
Sin embargo, para muchos líderes financieros, sigue siendo una oportunidad sin explotar. Casi el 80% informa que sus equipos todavía están trabajando con herramientas y tecnología obsoletas, lo que genera fricciones y ralentiza el progreso. Parte de la razón puede ser que los equipos financieros a menudo desconfían de adoptar herramientas de inteligencia artificial.
Son responsables de las finanzas internas y, a menudo, externas, por lo que, comprensiblemente, existe la preocupación de perder el control. Sin embargo, en realidad, la IA puede brindarles mucha más visibilidad y supervisión en tiempo real que cualquier herramienta o sistema heredado.
Más allá de la generación de informes optimizados, la IA es fundamental para permitir la toma de decisiones en tiempo real y basada en conocimientos. Respalda un enfoque de planificación más preciso y con visión de futuro al combinar datos en vivo con análisis predictivos para predecir cambios económicos externos y alinear mejor los presupuestos internos.
El solo hecho de saber que existe el apoyo de la IA puede ayudar a aliviar esa mentalidad perfeccionista persistente y el tiempo que estos procesos tienden a consumir.
Para los líderes financieros en particular, esta es una señal clara de que es hora de defender la inversión en herramientas que sean realmente adecuadas para su propósito y capaces de mantenerse al día con la velocidad y la complejidad de los negocios modernos.
Eliminando barreras culturales
En cuanto al resto de la alta dirección, el director financiero y los equipos de finanzas pueden considerar más apropiado (y menos disruptivo) centrarse únicamente en la presentación de informes y los cálculos numéricos, que son fundamentales para mantener las empresas en funcionamiento.
Pero ese enfoque pierde una gran oportunidad. Los directores financieros están en el corazón de las organizaciones con una visión única, objetiva y multifuncional de cómo se mueve el dinero en el negocio.
El desafío que deben asumir ahora los directores financieros es integrar datos, cuestionar los supuestos subyacentes y permitir una toma de decisiones más precisa e informada. Tiene sus raíces en una mentalidad de “finanzas progresistas”, donde los equipos financieros trabajan en la intersección de personas, datos y tecnología.
Los directores financieros más eficaces estarán facultados para abandonar el perfeccionismo y la ilusión de control y actuar como conector de su negocio. Se asociarán estrechamente con el director ejecutivo para brindar información que impulse el crecimiento estratégico y trabajarán de manera interdisciplinaria para alinear las prioridades de inversión, las capacidades digitales y los resultados comerciales.
Para mantenerse al día con este cambio, la alta dirección en general debe apoyar activamente el papel cada vez mayor del director financiero reconociendo su punto de vista estratégico, eliminando silos de información, liberando presupuesto para herramientas modernas que lo permitan y adoptando un enfoque “correcto, no perfecto” para la planificación y la presentación de informes financieros.
Pasando del espejo retrovisor al horizonte
Dejar de lado la mentalidad de perfeccionismo permitirá a los directores financieros centrarse en lo más importante. Desarrolla la capacidad de asociarse de manera interdisciplinaria y dar forma a prioridades estratégicas, brindando a los líderes financieros una influencia bien fundada para respaldar la dirección del negocio.
Las empresas ahora deben reconocer y empoderar a los equipos financieros como impulsores del cambio, permitiendo una toma de decisiones más ágil y receptiva en torno a la inversión y el gasto, en lugar de limitar el dinero a informes retrospectivos. Al hacerlo, reposicionarán el dinero de una función de reducción de números a un catalizador para el crecimiento sostenible.
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