Nunca ha habido tanta presión para actualizar los sistemas empresariales. Los proveedores establecen plazos, los analistas advierten sobre los retrasos y la retórica es implacable; gran parte de ella se basa en una mala comprensión de lo que realmente requieren la seguridad y el cumplimiento. Manténgase actualizado, sea competitivo o corra el riesgo de quedarse atrás.
Pero ha habido algunos cambios en la forma en que responden las empresas. Las conversaciones que tienen lugar en los departamentos financieros, las sesiones de estrategia de TI y las salas de juntas suenan cada vez más diferentes de los mensajes de los proveedores.
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CTO en soporte de spinnaker.
Los números ayudan a explicar por qué. Gartner predice que para 2027, más del 70% de las iniciativas ERP implementadas recientemente no lograrán cumplir plenamente sus objetivos comerciales centrales, y el 25% fracasará catastróficamente. Estas son cifras que cambian las reglas del juego, lo suficientemente grandes como para cambiar el cálculo de riesgo-recompensa detrás de una actualización.
Retrasar una actualización, que antes se consideraba un retraso, parece cada vez más una gestión de riesgos. Permanecer en un sistema maduro, algo que antes se consideraba resistencia al cambio, se está replanteando como discreción operativa.
Es intencional: las empresas tratan la estabilidad operativa como una estrategia, no como un estado temporal a la espera de la próxima interrupción impulsada por el proveedor.
¿Qué ha cambiado para que esta posición sea defendible?
Las actualizaciones de ERP siempre son complicadas, costosas, implacables… y el cementerio de algunas carreras de CIO. Lo que ha cambiado no es el nivel de dificultad. Ausencia de una razón de peso para intentarlo.
Durante la mayor parte de las últimas dos décadas, la disrupción estuvo justificada: nuevas capacidades, mejoras reales en los procesos, imperativos competitivos. Pero ya no. Los sistemas ERP instalados a menudo funcionan exactamente según lo previsto y la ventaja competitiva que buscan la mayoría de las organizaciones ya no proviene del núcleo del ERP.
Estos incluyen capas de análisis construidas sobre él, herramientas de automatización que se encuentran junto a él o aplicaciones de dominio específico que se integran con él pero no dependen de que se actualice permanentemente. La plataforma se ha convertido en infraestructura, cuyo valor se deriva de su estabilidad y previsibilidad.
El único evento obligatorio que queda, para muchas organizaciones, es la fecha límite de fin de soporte impuesta por el proveedor.
Pero las consecuencias de hacerlo mal son graves.
Sistemas de quince o veinte años ahora conectan casi todo: modelos de datos que reflejan décadas de lógica empresarial, amplia integración de docenas de aplicaciones posteriores, personalizaciones que incorporan años de refinamiento de procesos, flujos de trabajo integrados en la forma en que miles de personas hacen su trabajo.
Cada conexión es una dependencia. Toca una parte y afectarás a todas las demás. Esto crea una exposición operativa real; basta con considerar la implementación de Oracle ERP del Ayuntamiento de Birmingham, que entró en funcionamiento en 2022.
El proyecto ha costado ahora más de 170 millones de libras (150 millones de dólares más del presupuesto), el consejo ha sido declarado en quiebra y el sistema aún no está en pleno funcionamiento. Esto no es tanto un riesgo teórico sino una consecuencia predecible de intentar cambiar un sistema con dependencias compuestas creadas a lo largo de los años.
Cambiar el perfil de riesgo en sí
Lo que ahora es fundamentalmente diferente es que el cálculo del riesgo se invierte. La pregunta era: ¿no podemos actualizar? Para muchas organizaciones, se ha convertido en: ¿Podemos permitírnoslo?
Las actualizaciones ahora implican una amplia corrección de personalizaciones, migraciones de datos complejas a través de estructuras incompatibles, reconfiguración de sistemas posteriores, reconstrucción de integraciones y reentrenamiento de usuarios en toda la organización.
Cada elemento introduce incertidumbre. Juntos, crean un nivel de exposición operativa que muchas organizaciones simplemente no han enfrentado en ciclos de actualización anteriores. Esta es la razón por la que hoy en día tantos programas de conversión se ejecutan a lo largo del tiempo, por encima del presupuesto o ambas cosas.
Por lo tanto, se ha abierto una brecha entre cómo se siguen realizando las actualizaciones (necesarias, rutinarias, progresivas) y cómo se experimentan en la práctica. Los proveedores hablan de innovación y ventaja competitiva, mientras que las organizaciones enfrentan meses de disrupción, costos en espiral y riesgos operativos que son difíciles de cuantificar de antemano.
Desde fuera, retrasar las actualizaciones puede parecer como optar por la inercia y tomar el camino de menor resistencia. Pero, en realidad, suele ser una elección consciente, hecha con plena conciencia de los argumentos a favor y en contra y, a veces, bajo una enorme presión.
La elección de extender la vida útil de un entorno ERP maduro y estable es a menudo el resultado de un análisis detallado de costos y riesgos, un mapeo de dependencias operativas y una evaluación honesta de las capacidades de cambio interno.
En las empresas donde el ERP se basa en finanzas, cadena de suministro o informes regulatorios, la tolerancia a las interrupciones es baja. La estabilidad, en este contexto, se convierte en una forma de gestión de riesgos.
La idea de que el cambio es intrínsecamente más seguro que la estabilidad ya no se sostiene.
La presión del vendedor como función de fuerza.
Este cambio de mentalidad se está produciendo en un contexto de mayor presión sobre los proveedores para que actualicen los sistemas ERP. El enfoque de SAP ejemplifica esto perfectamente: establezca una fecha límite para finalizar el soporte general y luego observe cómo los clientes luchan por cumplirlo.
A finales de 2024, solo el 39 % de los clientes de SAP ECC habían migrado a S/4HANA, la plataforma ERP de próxima generación de SAP.
Al ritmo actual, Gartner proyecta que 17.000 organizaciones, que representan aproximadamente la mitad de la base de clientes, seguirán ejecutando la plataforma heredada después de la fecha límite de 2027. En particular, SAP ha dejado de ofrecer voluntariamente las cifras públicamente.
SAP ofrece extensiones para clientes seleccionados que deseen comprometerse con una suscripción a la nube y ciertos requisitos técnicos, pero no se deje engañar. Estos no son actos de bondad.
Son un proceso para encerrar a los clientes en la ruta de migración a la nube de SAP, a menudo antes de que esos clientes comprendan completamente lo que han acordado. El mensaje es consistente entre los principales proveedores: el camino a seguir pasa por sus soluciones en la nube, sus cronogramas y sus modelos de precios.
La estabilidad como estrategia deliberativa
Las 17.000 organizaciones que todavía dirigen ECC no sólo están postergando las cosas. Muchos han considerado cuidadosamente las ventajas y desventajas y han decidido que los riesgos operativos de la migración superan las recompensas (al menos en los plazos impuestos por los proveedores).
Están haciendo un cálculo completamente diferente: crear nuevas capacidades en capas que no necesitan tocar la base, retrasar la migración a gran escala hasta que haya un caso operativo o comercial claro fuera del plazo del proveedor y priorizar la previsibilidad y el control sobre el acceso a funciones que tal vez no necesiten.
Pero la estabilidad como estrategia sólo se mantiene si la base es verdaderamente segura. La objeción obvia (y los proveedores se apresuran a plantearla) es que funcionar sin el soporte del proveedor significa funcionar sin parches de seguridad, sin actualizaciones regulatorias y sin recursos si algo fundamental falla.
Para las organizaciones donde el ERP se basa en finanzas, cadena de suministro o informes regulatorios, esta es una preocupación muy real.
Aquí es donde el encuadre de “actualizar o perder soporte” hace más daño. Esto representa un binario falso. Existen sistemas de soporte de terceros que brindan cobertura de seguridad continua, actualizaciones fiscales y regulatorias, y respuesta a incidentes para entornos ERP maduros y complejos.
Tener un sistema estable y bien comprendido detiene la cuenta regresiva hacia la obsolescencia y se convierte en una posición defensiva, si la infraestructura de soporte que lo rodea es sólida.
¿Quién controla la línea de tiempo?
Cuando los vendedores ayudan a mejorar las bicicletas, toman decisiones comerciales que sirven a sus intereses comerciales. Las presiones migratorias se vuelven externas y los CIO pierden control sobre decisiones que conllevan importantes consecuencias operativas.
Recuperar ese control significa establecer sistemas de apoyo que no puedan retirarse o reevaluarse unilateralmente.
Esto significa mantener la capacidad de ejecutar sistemas maduros hasta que cumplan con los requisitos comerciales. Esto significa que aceptar la estabilidad operativa es, en muchos entornos, más valioso que el acceso incremental a las funciones.
Eso no quiere decir que ninguna de estas empresas vaya a actualizarse jamás. Esto significa que todos actualizarán cuando (y sólo cuando) la organización esté lista: cuando exista la capacidad de cambio interno, cuando el caso de negocio sea claro, cuando la exposición al riesgo sea aceptable… no cuando un proveedor encuentre comercialmente ventajoso cerrar la línea de productos.
Las empresas post-actualización no han rechazado la modernización. Estas organizaciones simplemente han decidido qué significa progreso en su contexto particular: estabilidad primero, cambio cuando sea realmente necesario, control sobre los cronogramas independientemente de la presión externa.
Cuando la tasa de fallas es alta y las consecuencias operativas de una actualización disruptiva podrían ser graves, esa posición merece consideración, no desestimación como resistencia al cambio.
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