La productividad está en el centro del plan de salud decenal del NHS. A los fideicomisos se les han fijado objetivos para aumentar la productividad en un 2% anual, impulsándolos a aprovechar al máximo los equipos que ya tienen.
El Secretario de Salud, Wes Streeting, lo expresó en términos muy claros: “Con un enfoque implacable en la productividad, el NHS puede ser sostenible para los contribuyentes y cumplir nuevamente con los pacientes”.
Se dice que estas mejoras son fáciles.
Director ejecutivo de Apogee Corporation.
Una investigación de la Health Foundation ha demostrado que la productividad del NHS aún no ha alcanzado los niveles anteriores a Covid.
La encuesta del personal del NHS encontró que poco más de la mitad del personal del NHS (56%) sentía que tenía suficientes herramientas para hacer su trabajo.
Esto también está respaldado por una investigación de The King’s Fund, que señala que la tecnología poco confiable y los procesos fragmentados están lastrando a los profesionales que trabajan duro.
El énfasis aquí no está en la falta de tecnología, sino en su despliegue efectivo. Las inversiones en el NHS deben poder ofrecer una capacidad significativa al sistema.
Costo de los minutos perdidos
Más que nada, la productividad dentro del NHS se mide en el tiempo. ¿Cuánto tiempo lleva comenzar: iniciar sesión en su dispositivo, encontrar la información que necesita y comprender lo que un paciente necesita de usted?
Se trata de retrasos breves y graduales. Pero a escala, producen cifras aterradoras.
Los datos de Freedom Response de 244 fideicomisos del NHS presentados por Apogee encontraron que estos segundos perdidos ascendieron a ocho minutos por día, por miembro del personal. Esto equivale a 35 millones de horas-paciente al año, o más de mil millones de libras esterlinas en productividad ininterrumpida.
Esta es una brecha de productividad del NHS y es necesario cerrarla. Tener simplemente tecnología no es suficiente para devolver horas útiles e invaluables al frente.
Donde el NHS pierde el tiempo
La brecha de productividad se manifiesta de tres maneras. Los tres están estrechamente relacionados.
El primero es conseguir que los trabajadores trabajen; Un tipo de “fricción al inicio del turno” en la que se pierde tiempo en cosas como iniciar sesión, arrancar un dispositivo lento o luchar con problemas de conectividad. Estos minutos se pierden por pequeñas molestias cotidianas, pero son tan comunes que consumen mucho tiempo. Si los empleados empiezan a intentar afrontar estas pérdidas violando protocolos, como compartir dispositivos, las buenas intenciones pueden empeorar las cosas.
El segundo es mover información entre fideicomisos. La atención médica en el NHS se basa en una combinación compleja de procesos físicos y digitales únicos para cada fideicomiso, que generan datos compatibles. El tiempo dedicado a gestionar estos datos (manteniéndolos seguros, consistentes, precisos y accesibles para quienes los necesitan en todo el sistema) no es tiempo dedicado a brindar atención. El NHS tiene que gestionar más de mil millones de registros físicos, una tarea compleja y laboriosa para algunos fideicomisos.
En tercer lugar, está el arte de llegar a los pacientes. Con alrededor de 38 millones de comunicaciones de citas emitidas por correo postal o correo híbrido, el equivalente a más de la mitad de la población del Reino Unido, la información y los procedimientos médicos vitales dependen de procesos lentos y fragmentados. Healthwatch England descubrió el año pasado que, como resultado, el 14% de las derivaciones desaparecieron en el “agujero negro del NHS”.
Cuando estos procesos fallan, el costo está dentro de la capacidad del NHS: cronogramas ajustados, recursos desperdiciados y esfuerzo adicional. La noticia de que los usuarios del NHS ahora pueden acceder a sus citas a través de la aplicación NHS es una señal de que el gobierno ha reconocido el costo de no trabajar aquí.
El NHS no puede ver esos datos
Lo que empeora todas estas cosas es que estas pérdidas de productividad a menudo son invisibles.
La naturaleza anterior, a veces caótica, de las pilas de tecnología dentro de cada fideicomiso significa que existen algunas limitaciones en la forma en que se miden. Muchos fideicomisos luchan por medir las métricas de desempeño que son importantes para las áreas que ya hemos explorado.
Algunos no pueden determinar cuántas páginas se ingresan en el sistema de Registro Electrónico de Pacientes (EPR) en un año. Algunos no pueden confirmar cuántos contactos de pacientes ambulatorios envían por correo. Algunos incluso tienen dificultades para saber cuántas horas han perdido debido a cortes de TI.
Esto nos dice que algunos fideicomisos están operando con las anteojeras digitales encendidas, sin poder identificar la causa raíz del problema. El increíble volumen de datos que produce el NHS, tanto físicos como digitales, no se captura de una manera que respalde una solución constructiva.
Reforma desde el diagnóstico
En conjunto, estos patrones son imposibles de ignorar. Representan enormes cantidades de tiempo y recursos redundantes dentro del NHS, al tiempo que demuestran las fallas estructurales que les permitieron acumularse en primer lugar.
El NHS pierde tiempo en todas partes: cuando el personal comienza a trabajar, cuando intenta acceder a la información y cuando interactúa con los pacientes. Estos son problemas individuales, síntomas de una organización que está luchando con uñas y dientes para mejorar, pero que puede hacerlo de manera efectiva en muchos casos sin conciencia ni orientación.
Los fideicomisos necesitan entenderse a sí mismos en un nivel más profundo que el sistémico. Necesitan comprender cómo fluye el trabajo en cada proceso, qué frena a los profesionales y cómo ese tiempo se refleja en el fideicomiso.
Una vez establecido esto, pueden comenzar a priorizar:
1. Reducir el tiempo perdido al acceder a dispositivos y cuentas para usar el sistema
2. Eliminar o modernizar procesos redundantes que oscurecen los datos necesarios para realizar el trabajo.
3. Mejorar los canales de comunicación en los que confían los pacientes para comunicarse eficazmente con el NHS.
Todas estas áreas están conectadas. Una solución podría potencialmente trasladar las ineficiencias a otros lugares. Pero si estas áreas de enfoque se trabajan juntas, una marea creciente levanta a todos los barcos. El trabajo comienza cuando debe, en función de la información que los profesionales necesitan para ejecutarlo y de acuerdo con las necesidades de tratamiento del paciente.
Así es como se recupera el tiempo y cómo el NHS puede alcanzar sus objetivos de productividad. A escala, miles de millones de libras y millones de horas perdidas podrían ser revolucionarios para los servicios de atención médica.
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