El líder empresarial habla con el equipo.
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La planificación empresarial enfrenta hoy muchos desafíos externos inusuales y nuevos desafíos internos. Las perspectivas económicas son inciertas debido al efecto de la guerra de Irán sobre los precios del petróleo. A eso se suman los aranceles, la alta inflación y las políticas regulatorias cambiantes. Las decisiones operativas internas deben abordar el impacto incierto de la inteligencia artificial y una fuerza laboral que no crece, con los empleados más experimentados retirándose.
Este gran ritmo de cambio puede conducir a un liderazgo cuidadoso. Sin embargo, una consultora insta hoy a tomar una medida audaz. El documento técnico de Cornerstone Advisors, 6 Bold Moves in Banking, aborda cuestiones para clientes corporativos (cooperativas de crédito, bancos y fintech), pero el consejo es valioso para muchas empresas hoy en día. Este artículo describe seis medidas audaces con mi propio comentario sobre cómo se pueden aplicar ampliamente a las empresas actuales.
Detenga el pensamiento único y hecho
Cornerstone comenzó: “En épocas anteriores, los bancos podían modernizarse por partes: una actualización del sistema por aquí, una renovación de las sucursales por allá, nuevas características digitales añadidas como guinda del pastel. Hoy en día, el enfoque es como jugar un juego de Jenga, donde la estructura se debilita si se tira del bloque equivocado”.
El enfoque gradual es bastante común. Las aplicaciones de IA en particular están experimentando ese fenómeno hoy en día. En el artículo anterior abogué por una hoja de ruta o un enfoque de cartera. En general, todos los esfuerzos por mejorar la organización pueden ser parte de un plan para implementar una estrategia específica.
El ganador no se lo lleva todo
Es decir, la estrategia ganadora no pasa por mantener todos los negocios posibles. Un ejemplo de banca puede ser una institución que nunca ha prestado a un sector con necesidades y riesgos especiales pero ve una buena oportunidad. La atención administrativa requerida para esa oportunidad no justificará los ingresos. Por otro lado, un banco puede observar un sector y decidir que quiere participar allí. Contrata prestamistas y analistas de crédito con experiencia en el sector, personas que comprenden las necesidades especiales y los riesgos de las empresas bancarias a las que prestarán.
En términos más generales, las empresas deberían centrarse en los productos y mercados que elijan, evitando la tentación de perseguir todas las ventas posibles. La semana pasada estaba comprando en una tienda que cerrará como parte del Capítulo 11 de bancarrotas. Le dije al dependiente que me encantaba la tienda en su apogeo. Señaló algunos productos muy caros en exhibición y dijo: “Nuestros antiguos clientes, como usted, nunca los compran. Y la gente que compra esos productos nunca viene a esta tienda”.
Esa historia se desarrolla en los servicios, la manufactura, el comercio mayorista, así como en las finanzas y el comercio minorista.
Defina lo que sigue Qué significa inteligente
Tener un plan para proyectos futuros es una consecuencia del Bold Move 1, que detiene el pensamiento único. Cornerstone recomienda una hoja de ruta de dónde quiere estar la organización, asegurando que los proyectos que se completarán el próximo año estén en línea con estos objetivos. “Los bancos más audaces adoptan hojas de ruta porque describen lo que debe suceder a continuación y ayudarán a las instituciones financieras a avanzar más rápido y con menos errores”.
Sin embargo, la hoja de ruta debe actualizarse periódicamente. El desafío con las actualizaciones es evitar saltar de un lado a otro con la última moda pasajera o reaccionar ante la última crisis en los titulares. Quizás sea el arte de mantener una visión de resultados a largo plazo mientras se navegan los cambios trimestrales en el entorno empresarial, así como los desafíos y oportunidades operativas que surgen. Pero los mejores líderes se ocupan tanto de cuestiones de largo como de corto plazo.
Tratar la cultura y la burocracia como una cuestión de balance
El estereotipo del director financiero tacaño suele ser erróneo, pero la actitud es común por parte de muchos otros ejecutivos. Un buen ejemplo es la estrategia de retención de empleados. Cuando el consultor Richard Finnegan comenzó la tarea de reducir la rotación de personal de una empresa, la primera parada fue el director financiero, no el departamento de recursos humanos. Quiere que el encargado de finanzas estime el costo de la rotación de empleados. Escribió que quería “arrojar un balde de agua helada sobre la cabeza de los ejecutivos para que vean la retención de empleados como un problema empresarial muy costoso en lugar de un problema de recursos humanos”. Lo mismo puede decirse de la satisfacción del cliente y otras cuestiones “blandas”.
Los procedimientos comerciales diseñados para controlar los costos pueden agregar costos adicionales cuando el proceso se expande para involucrar más señales y listas de verificación. El resultado final puede ser costos adicionales y frustración para los mejores empleados.
Un mejor servicio al cliente, por ejemplo, puede traducirse en mayores ingresos. Compartí un ejemplo de IA en un artículo anterior. Se requiere un buen análisis, porque algunas ideas para mejorar el servicio no impulsarán las ventas.
Ponga en práctica la IA o quede atrás de sus pares
El periódico Cornerstone es optimista sobre la IA y cita a su directora Elizabeth Gujral: “No se trata de ‘si gastamos X en esta solución de IA, podremos reducir el personal'”. Es más bien: “Si gastamos X en IA, estas son las cosas que ahora podemos hacer porque nuestro equipo tiene más capacidad”. “
Las herramientas de IA no solo pueden mejorar la productividad, lo que significa obtener más resultados del personal existente sin trabajar más, sino que las herramientas también pueden mejorar la experiencia del cliente.
Los ejecutivos de toda la economía deberían recordar las conclusiones de los economistas sobre las empresas que adoptaron tecnologías que ahorran mano de obra en el pasado. Quienes adoptan nuevas tecnologías amplían su fuerza laboral porque disfrutan de una ventaja de costos sobre sus competidores. Aquellos que se quedan atrás en la adopción de tecnología son los que deberían alienar a los empleados.
Utilice las fusiones y adquisiciones como herramienta de creación de valor forzada
La mayoría de las fusiones y adquisiciones están motivadas por objetivos estratégicos, pero también pueden conducir a cambios operativos que agregan valor. “Las transacciones crean un momento de apalancamiento que la gerencia rara vez considera. Las juntas directivas toleran las interrupciones. Los proveedores son vulnerables. Los sistemas se reevalúan. Las estructuras de costos quedan expuestas”. Eso es de la directora general de Cornerstone, Mary Eyre. Este movimiento será menos común y quizás más difícil de ejecutar. Las fusiones implican una gran cantidad de trabajo simplemente fusionando dos empresas. Utilizar una fusión para crear valor en las operaciones y las compras es difícil. Pero si se hace bien, puede ser una excelente guinda del pastel.
Movimientos audaces versus esfuerzos regulares
La mayoría de los ejecutivos tienen mucho que ver con los asuntos del día a día. Los 6 movimientos audaces intentan atraer tiempo y atención hacia una estrategia a largo plazo, con una estructura para la toma de decisiones. Éste es un buen consejo no sólo para los banqueros, sino para todos los líderes empresariales.
