Durante décadas, el “manual” de ERP fue un ejercicio familiar de paciencia: las empresas reunían un ejército de consultores, se preparaban para años de disrupción y gastaban millones en un sistema propietario diseñado para durar una década.
El éxito era binario: el sistema cambiaba o no, mientras que la adopción y la agilidad eran preocupaciones secundarias. Pero a medida que entramos en la era de la IA, este modelo tradicional ha llegado a un punto de ruptura.
El cambio que estamos viendo no se trata sólo de un software “más rápido”; Esta es una alteración fundamental en la forma en que se gestiona, dota de personal y financia el ERP. Para aprovechar al máximo las herramientas de IA, los líderes de TI deben dejar de ver el ERP como un proyecto de capital único y tratarlo como un motor de reinvención continua.
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Del maratón al sprint: ciclos de entrega más cortos
El impacto más inmediato de la IA es el colapso de los plazos de entrega de varios años. Tradicionalmente, los programas ERP han sido conocidos por sus sobrecostos y fatiga, a menudo excediendo el 30% del tiempo y el 50% del presupuesto, según Gartner.
La “rutina” de la IA ha automatizado esta tarea manual elevada y de bajo valor que siempre agota el presupuesto y la moral. Al incorporar la automatización de la configuración y las pruebas impulsadas por IA en el ciclo de entrega, las organizaciones pueden reducir los ciclos de prueba en un 40 % y reducir a la mitad los esfuerzos de desarrollo de soluciones.
Los programas que antes duraban tres años ahora pueden impartirse en 18 meses, lo que permite sustituir el “maratón” del pasado por una serie de sprints bien definidos.
La nueva pirámide de entrega: precisión sobre escala
A medida que los ciclos de entrega se reducen, la forma del equipo también debe evolucionar. El antiguo modelo dependía de la escala como red de seguridad, desplegando a más de cien personas en su punto máximo, a menudo niveles de analistas junior que aprendían el trabajo. En un modelo basado en la IA, la “pirámide de entrega” está invertida; Los equipos centrales se están reduciendo a 30 o 40 personas de alto nivel.
Esta estructura ágil está formada por propietarios de procesos senior, expertos en automatización e ingenieros de datos que entienden cómo utilizar copilotos de IA para gestionar las pruebas, la corrección y la documentación. La instalación pasa de la fuerza bruta al criterio y la precisión de los superiores.
Como resultado, los clientes deberían exigir que el tamaño de los equipos refleje oportunidades reales y productividad impulsada por la IA en lugar de prácticas obsoletas.
ERP como producto, no como proyecto
“Entrar en funcionamiento” fue una vez la línea de meta donde el equipo del proyecto colapsó y el sistema entró en “BAU”, un término que silenciosamente señaló el fin de la ambición. En la era de la IA, la puesta en marcha es solo el punto de partida.
Debido a que las optimizaciones y los conocimientos impulsados por la IA se aceleran con el tiempo, el sistema se convierte en una plataforma viva y de aprendizaje que requiere un modelo operativo sostenible. Las organizaciones ahora necesitan “escuadrones de reinvención” permanentes: equipos pequeños y multifuncionales que ofrezcan mejoras en ciclos trimestrales alineados con los lanzamientos de los proveedores.
Esto obliga a un cambio de inversión de un gran gasto de capital inicial a un modelo liderado por OpEx que reconoce el ERP como una capacidad estratégica que exige un refinamiento continuo.
Críticas a la gobernanza de la IA
A medida que la IA gestiona más flujos de trabajo diarios, introduce riesgos que no pueden mitigarse mediante la gobernanza tradicional. Las decisiones automatizadas en las finanzas y las cadenas de suministro pueden acelerar los conocimientos, pero también plantean cuestiones de responsabilidad si la IA sale mal.
Es por eso que los programas ERP modernos requieren una capa de gobernanza de IA dedicada integrada en la oficina del programa desde el primer día. Esta función es responsable de definir cómo se utiliza la IA, garantizar estándares éticos y orquestar la adopción para evitar falsificaciones.
Si estas barreras de seguridad no se construyen durante los programas, a las organizaciones les resultará casi imposible gestionar retrospectivamente los riesgos de un sistema en continua evolución.
Superar la tarifa diaria: una nueva realidad comercial
Quizás el vestigio más persistente de una época pasada sea el modelo comercial. Durante décadas, la consultoría de ERP ha estado impulsada por el argumento de que falta esfuerzo, lo que hace que los días-persona sean la principal palanca para fijar precios. La IA rompe el vínculo entre esfuerzo y resultados.
Si la automatización elimina el 40% del esfuerzo manual pero el contrato está anclado a las “horas facturadas”, el beneficio económico lo absorbe el proveedor y no el cliente.
Las adquisiciones deben avanzar hacia modelos basados en resultados en los que los socios sean recompensados por los resultados comerciales, como cierres financieros más rápidos o una mejor rotación de inventario, en lugar de hitos técnicos. La IA no puede ser una “caja negra”; Su impacto en la productividad debe ser visible en la planificación, el tamaño del equipo y la economía.
elección de liderazgo
En última instancia, la transición a ERP no es un desafío técnico, sino de liderazgo. Los líderes deben dejar de evaluar el ERP como un proyecto de capital con un punto final definido y comenzar a tratarlo como una palanca estratégica para la resiliencia y la competitividad.
Esto requiere fomentar una cultura de curiosidad y adaptabilidad, donde los empleados vean el cambio como una oportunidad de aprendizaje en lugar de una amenaza. Las organizaciones que continúan tratando el ERP como un requisito de cumplimiento administrativo se verán agobiadas por un sistema estático en un mundo dinámico.
Los líderes que adopten este equilibrio y vean el ERP como una fuente continuamente recurrente de ventaja competitiva, serán los que prosperen en la era de la IA.
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