La Copa del Mundo ha llegado, trayendo consigo una ola de anticipación, celebración y distracción que se extiende más allá de los estadios. Para los empleadores, también sirve como un control en tiempo real de la actividad de la fuerza laboral, ya que los horarios, las necesidades de personal y el compromiso de los empleados se destacan.
Durante el torneo de seis semanas, millones de empleados verán partidos, ajustarán horarios, llegarán tarde, intercambiarán turnos, solicitarán tiempo libre o se cansarán después de una noche.
Una nueva investigación del UKG realizada a 8.000 empleados en Australia, Canadá, Francia, Alemania, México, Países Bajos, Reino Unido y Estados Unidos estima que el torneo podría generar una pérdida de productividad de al menos £12.600 millones.
Solo en el Reino Unido, el impacto podría superar los 680 millones de libras esterlinas, y los trabajadores no sólo planean seguir los partidos durante las horas de trabajo, alterar sus horarios o faltar al trabajo por completo: muchos admiten que irán a trabajar, transmitirán los partidos en secreto y superarán los límites de lo que su empleador permitirá.
Si Inglaterra ganara todo, casi un tercio de los empleados del Reino Unido dijeron que se tomarían el día libre si se aprobara la ausencia.
Lo que revela la Copa del Mundo sobre el futuro del trabajo
Esto plantea un verdadero desafío para los empleadores. Pero la gran lección no tiene que ver con el fútbol. Se trata de cómo suceden las cosas ahora.
La Copa del Mundo es un ejemplo destacado de lo que las organizaciones enfrentan todos los días: comportamiento impredecible de los empleados, cambios repentinos en la demanda, ausencias de último momento, interrupciones climáticas, retrasos en la cadena de suministro, nuevas regulaciones y expectativas cambiantes de los clientes. Especialmente para las industrias de primera línea, la disrupción no es una excepción al modelo operativo. Este es el entorno operativo.
La pregunta es si la tecnología en el lugar de trabajo está diseñada para esa realidad.
Muchos sistemas de fuerza laboral se diseñaron en torno a la previsión. Registran horarios, realizan un seguimiento de la asistencia e informan lo que sucedió después del evento. Esto es importante, pero ya no es suficiente. Cuando las situaciones cambian cada hora, las organizaciones necesitan más que un sistema de registros. Necesitan sistemas que ayuden a los gerentes a ver el riesgo antes, tomar mejores decisiones y continuar operando en tiempo real.
Tres estrategias de fuerza laboral que ayudan a los empleadores a mantenerse a la vanguardia
Los empleadores que se presenten durante la Copa del Mundo y durante la perturbación diaria que sigue, harán tres cosas de manera diferente.
1. Mire antes de que ocurra una interrupción
A menudo, la disrupción de la fuerza laboral sólo es visible cuando crea una brecha. nadie viene. De repente se cubre una transferencia. Un gerente empezó a llamar para pedir ayuda. Las empresas reaccionan cuando comienzan las pérdidas.
La Copa Mundial brinda a las organizaciones la oportunidad de avanzar en ese patrón.
Los empleados ya están dando señales de intención. Saben qué partidos son importantes para ellos. Saben cuándo quieren flexibilidad, cuándo pueden necesitar tiempo libre y cuándo es más probable que se distraigan o no estén disponibles. Las organizaciones que capturen esa intención temprano pueden convertirla en datos operativos procesables.
Esto no significa monitorear a los empleados o intentar controlar su comportamiento. Esto significa brindar a las personas una forma aprobada de comunicar disponibilidad, preferencias y posibles conflictos antes de que se conviertan en ausencias de último momento. Cuando esa información se combina con patrones históricos de ausencia, pronósticos de demanda, programación local y datos de la fuerza laboral, los gerentes pueden identificar dónde es más probable que surjan los riesgos.
Un minorista, fabricante, operación logística o empresa hotelera no necesita conocer cada decisión individual. Pero es necesario saber dónde está aumentando la presión de cobertura. Los días de partido de gran interés, los inicios tardíos, las celebraciones locales y los partidos nacionales importantes pueden crear patrones predecibles de perturbación.
Ver ese riesgo tempranamente permite a las organizaciones planificar de manera diferente. Pueden ajustar los niveles de personal, abrir turnos adicionales, preparar coberturas de contingencia o comunicarse con los prospectos antes de que los gerentes se vean obligados a entrar en modo de crisis.
2. Flexibilidad de diseño del modelo operativo.
La respuesta instintiva a la disrupción a menudo refuerza el control. Pero las reglas estrictas pueden llevar el comportamiento a la clandestinidad.
Si los empleados creen que no existe una forma justa o práctica de adaptar el trabajo a los momentos clave de la vida, es más probable que encuentren soluciones informales. Esto podría significar llamadas por enfermedad de último momento, ausencias no autorizadas, cambios de turnos que los gerentes no ven o compañeros de trabajo que cubren brechas sin las habilidades adecuadas, períodos de descanso o controles de cumplimiento.
Una mejor práctica es hacer que la flexibilidad sea visible, justa y operativamente segura.
Esto significa brindar a los empleados formas claras y aprobadas de solicitar tiempo libre, intercambiar, ofrecerse como voluntarios para horas adicionales, ajustar la disponibilidad o aceptar turnos abiertos. Esto significa brindar a los gerentes las herramientas para evaluar esas solicitudes en función de las necesidades comerciales, la eficiencia, la fatiga, las regulaciones laborales y la equidad.
Esto es especialmente importante en la primera línea, donde el margen de error es pequeño. Un turno perdido en una oficina puede retrasar una reunión. En los sectores de atención médica, comercio minorista, manufactura, hotelería o logística, un turno perdido puede afectar la seguridad, el servicio, los costos y el cumplimiento.
La flexibilidad no puede quedar fuera de la estrategia de la fuerza laboral. Debe estar integrado en él.
Para los empleadores, ese cambio es poderoso. La flexibilidad se convierte menos en una concesión y más en una capacidad operativa. Los empleados obtienen más transparencia y control. Los directivos reciben menos sorpresas. Las empresas tienen más posibilidades de proteger los niveles de servicio si no tratan a las personas como variables en una hoja de cálculo.
3. Actúe en tiempo real cuando cambien los planes
Incluso los mejores planes para la Copa del Mundo no permanecerán inalterados.
El partido llega a los penales. La demanda aumenta inesperadamente. Más empleados se declararon enfermos de lo previsto. Un equipo local ha superado las expectativas. Un gerente descubre en poco tiempo que las personas disponibles no tienen las habilidades o certificaciones adecuadas.
Aquí es donde muchos sistemas de fuerza laboral se quedan cortos. Pueden mostrar el horario. Pueden registrar ausencias. Pero no siempre ayudan a los directivos a decidir qué hacer a continuación.
La gestión moderna de la fuerza laboral debe pasar de la planificación estática a la ejecución en tiempo real. Los gerentes necesitan saber dónde están las brechas, quién está disponible, quién está calificado, quién se está acercando al límite de horas extras o agotamiento y qué acciones producirán los mejores resultados para la empresa y el empleado.
Ahí es donde los datos y la IA pueden desempeñar un papel práctico. No una IA genérica superpuesta a procesos antiguos, sino inteligencia que comprende el contexto de la fuerza laboral y ayuda a recomendar los mejores próximos pasos. ¿Se deberían dar turnos abiertos a un gerente? ¿Reubicar a alguien de una zona de baja demanda? ¿Aprobó un intercambio? ¿Un aumento del riesgo de cumplimiento? ¿Ajustar el freno? ¿Trae soporte auxiliar?
El valor no está sólo en tener más datos. Está convirtiendo los datos de la fuerza laboral en acción y al mismo tiempo tiene tiempo para impactar los resultados.
La verdadera prueba de estrés para la tecnología en el lugar de trabajo no es si una organización puede crear un cronograma con semanas de anticipación, sino si ese cronograma puede adaptarse a minutos a medida que cambian las circunstancias.
El Mundial habrá terminado. No habrá lecciones operativas.
Cada organización enfrentará su propia versión de esta disrupción: demanda estacional, enfermedades, clima, cambios regulatorios, eventos importantes, presiones económicas y expectativas cambiantes de los empleados. Las empresas que traten estos momentos como excepciones puntuales seguirán abordándolos manualmente, turno por turno y gerente por gerente.
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