A principios de 2026 algo cambió. En tan solo unos meses, HSBC nombró a David Rice como su primer director de IA, Lloyds nombró a Sameer Gupta como director de datos e IA, y el gobierno del Reino Unido nombró a Kalbir Sohi para el puesto recién creado de director de IA, el puesto de liderazgo de IA de mayor rango en el sector público. Esto es sólo la punta de un enorme iceberg.
Casi la mitad de las empresas más grandes de Gran Bretaña emplean ahora líderes dedicados a la IA, y el 42% de las contrataciones se realizaron solo en el último año.
Para las organizaciones que aún no han terminado, la pregunta más importante es qué las está frenando realmente y si han pensado lo suficiente en cómo debe ser el rol para que sea valioso.
Rav Hayer es director general de UK/I y director de BSFI Europa en Thoughtworks.
De hecho, una investigación de ThoughtWorks encontró que el 69% de las empresas de servicios financieros del Reino Unido ya han designado un director de IA, por encima del promedio de la industria del 46%. Otra cuarta parte está contratando activamente.
En su forma inicial, el director de IA era a menudo un coordinador que alineaba equipos, tranquilizaba a los controladores y guiaba a los pilotos. En algunas organizaciones, ese modelo todavía existe, y el rol sirve más como un nombramiento simbólico de relaciones públicas que como un verdadero impulsor del cambio.
Los directores de IA que hoy están marcando una diferencia real lucen muy diferentes. Están evolucionando hacia propietarios de pérdidas y ganancias: controlan los presupuestos, toman decisiones de inversión y son directamente responsables de los resultados del negocio.
No se encuentran en el corazón de la estrategia comercial, sino en su borde, influyendo directamente en cómo la IA impulsa los ingresos, la innovación de productos y la experiencia del cliente.
Un cambio amplio
Esta evolución refleja un cambio más amplio en lo que las juntas directivas realmente buscan. Durante varios años, la conversación sobre IA se centró en la eficiencia, abarcando la automatización, la productividad y la reducción de costos. Estos avances ahora se comprenden en gran medida y, en muchos casos, ya se han realizado. Dominar la sala de juntas ahora es una cuestión difícil.
El crecimiento es un mandato completamente diferente. Requiere riesgo calculado, inversión a largo plazo y un replanteamiento real de cómo se crea valor. Exige decisiones rápidas y una rendición de cuentas clara. Los modelos de propiedad distribuida y de comités luchan con esto, especialmente cuando las iniciativas de IA abarcan simultáneamente la tecnología, los datos, las operaciones, las funciones legales y de cara al cliente.
Ahí es donde los directores de IA empoderados ganan su lugar. Respaldado por el mandato de priorizar las iniciativas, un director de IA fuerte detendrá los proyectos que no están dando resultados y ampliará aquellos que sí lo hagan, centrando la atención en lo que de otro modo podría convertirse en un programa de IA fragmentado y en expansión.
También desempeñan un papel clave a la hora de equilibrar la ambición con la responsabilidad, incorporando la gobernanza y las políticas en los resultados desde el principio y no desde el final.
Más allá de los servicios financieros y los servicios profesionales
Para las empresas del Reino Unido ajenas a los servicios financieros y profesionales, la reciente ola de contratación debería ser una señal práctica. En HSBC, Lloyds y el gobierno, esta ya no es una historia específica de un sector. Para las organizaciones que acaban de contratar este rol, asegúrese de que su nuevo líder reciba la autoridad, el presupuesto y la responsabilidad reales que realmente importan.
El tiempo también es importante. Lloyds informa que la IA generativa generará alrededor de £50 millones de valor en 2025, y se esperan más de £100 millones de valor agregado este año. Éstos son los beneficios que se derivan del liderazgo inicial. La brecha entre las organizaciones que experimentan con IA y aquellas que la escalan con una clara propiedad ya se está ampliando rápidamente.
lección aprendida
La lección de esta ola de contratación es no contratar a un director de IA a cualquier precio, sino tener una visión clara de qué problema específico debe resolver el puesto.
Primero, monitorear cómo se toman hoy las decisiones de IA. Si la propiedad se divide entre equipos de innovación, funciones de datos, comités de riesgos y líderes de productos, su estrategia de IA avanza más lentamente de lo que espera la empresa. A escala, se convierte en un pasivo.
En segundo lugar, sea claro acerca de los resultados, no de las acciones. Las hojas de ruta de IA que se centran únicamente en casos de uso y herramientas pierden el sentido. Los foros de preguntas ahora se preguntan cómo la IA impulsará un crecimiento mensurable, nuevos ingresos, una mejor retención de clientes y ciclos de productos más rápidos. Si el liderazgo de la IA no puede vincularse directamente a esas palancas, el rol nunca tendrá la autoridad necesaria.
En tercer lugar, integrar el liderazgo en IA junto con la estrategia financiera y de productos, no al lado de ella. Los directores de IA más eficaces colaboran con los directores financieros y los directores de tecnología, en lugar de actuar como una capa de asesoramiento técnico. La propiedad del presupuesto y la responsabilidad comercial son mucho más importantes que los títulos de trabajo.
Costo del retraso
Finalmente, muévete. El costo del retraso está aumentando. Las organizaciones que articulan la propiedad ahora estarán en mejores condiciones para escalar de manera responsable y competitiva. Quienes esperan se arriesgan a descubrir demasiado tarde que tienen una enorme brecha de liderazgo.
Lo que a menudo se subestima es hasta qué punto el papel de la CAIO se extiende más allá de la tecnología. Los desafíos más fundamentales que presenta la IA no tienen que ver con la incorporación de herramientas completamente nuevas. Se trata de las personas, las prácticas y los procesos que sustentan los negocios cotidianos. En ese sentido, el rol es tan similar al de un director de personal como al de un tecnólogo senior.
Desarrollar conocimientos sobre IA en toda la organización, gestionar el cambio cultural y establecer directrices claras sobre qué herramientas pueden utilizar los empleados y qué datos pueden utilizar son tan fundamentales para el trabajo como cualquier decisión tecnológica.
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