Durante años, la industria tecnológica ha contado una historia estrecha y unilateral sobre el crecimiento profesional.
Dicho esto, si quieres ascender y ascender, tienes que ser un líder. Pero he visto lo contrario en mi propia carrera.
Como ingeniero, he estado en el camino del Contribuidor Individual (IC) recompensado por más tiempo que muchos de mis pares, y no pasé al liderazgo de personas hasta que me sentí llamado a ese tipo de servicio.
Vicepresidente gerente de tecnología de tarjetas en Capital One.
A lo largo de mi carrera en Google, Stripe y ahora en Capital One, he visto cómo las organizaciones se aceleran cuando ven la CI como esencial para la innovación a escala.
Ver ambos lados ha dado forma a mi forma de pensar sobre el liderazgo y solidificó mi creencia de que los excelentes circuitos integrados deberían ser una clave invaluable para el éxito en cualquier organización tecnológica.
La gestión de personas a menudo se plantea como el siguiente paso. De hecho, esta es la función del servicio.
Los mejores gerentes operan con una mentalidad de “los líderes comen los últimos”. Ponen a su equipo en primer lugar, absorben la presión y ofrecen los proyectos más significativos para que otros puedan crecer. Su éxito no se mide por lo que ellos mismos crean, sino por lo que entregan sus equipos.
Cuando usted asume la gestión, su principal responsabilidad se convierte en la profesión de los demás. Su tiempo lo dedica a conversaciones individuales, sobre desempeño, reclutamiento, discusiones multifuncionales y trabajo emocional. Naturalmente, el trabajo técnico en cuestión pasa a un segundo plano.
Para algunos, esa compensación es estimulante. Pero si lo que le impulsa es estar a la vanguardia en la era de la IA, liderar la innovación, resolver problemas difíciles y trabajar a la vanguardia de la innovación, el camino de la IC puede ser una mejor opción. Esto le permite encargarse del trabajo más interesante directamente, en lugar de delegarlo.
La gestión no es una promoción del rol de CI. Es un compromiso diferente. Las organizaciones fuertes valoran ambos caminos por igual y crean espacio para que las personas elijan dónde pueden generar el mayor impacto.
Liderar sin subordinados directos
Uno de los mitos más persistentes en tecnología es que el liderazgo se define por un título y subordinados directos. Esa idea está cada vez más obsoleta. La toma de decisiones está avanzando hacia un enfoque descentralizado, especialmente en organizaciones matriciales y multifuncionales. En este entorno, confiar únicamente en la autoridad formal ya no funciona.
Este cambio hace que los contribuyentes individuales senior sean esenciales. Muchas decisiones importantes hoy en día son impulsadas por personas que lideran a través de la influencia en lugar de la jerarquía. Los CI senior operan de esta manera por defecto, alineando equipos a través de la credibilidad técnica, el buen juicio y la solidez de sus ideas.
Cuando las personas siguen un CI, no es porque tengan que hacerlo. Esto se debe a que la confianza se gana a través de los resultados, la transparencia y la capacidad de unir a los demás. Esto crea un listón más alto para el liderazgo, que exige una fuerte comunicación, persuasión y formación de coaliciones sin recurrir a un título.
Esto es liderazgo en su forma más pura. El tiempo dedicado al camino de la CI no es un desvío del liderazgo. Este es uno de los mejores entrenamientos para ello.
Gestión como servicio
Diseñar organizaciones que valoren la CI
Si las empresas quieren lo mejor de su CI, el diseño organizacional es importante.
Una medida importante es colocar al CI de alto nivel y al líder público al mismo nivel, y ambos reporten a un líder de mayor rango. Este marco envía un mensaje claro: tanto el liderazgo técnico como el liderazgo de personas son inseparables. Esto le da al CI la seguridad psicológica para estar en desacuerdo con los gerentes cuando es lo correcto para el negocio.
Igualmente importante es una clara división de responsabilidades entre pares. Enumere todas las tareas que deben realizarse (selección de proyectos, dotación de personal, retroalimentación, decisiones técnicas, respuesta a incidentes, contratación, aportes sobre el desempeño) y decida claramente quién asumirá la responsabilidad principal y quién será la secundaria. Sin esta claridad, la obra se lee en voz alta.
Los CI terminan silenciosamente en una “administración en la sombra” o los gerentes toman todas las decisiones técnicas ellos mismos y se preguntan por qué los CI de alto nivel están en la sala. Una propiedad clara evita el trabajo oculto y desbloquea asociaciones.
¿Cómo debería ser el liderazgo técnico senior?
Ser un CI senior no se trata de asumir los trabajos más difíciles. Es mejor pensar en el rol como un equilibrio cambiante de tres responsabilidades:
1. Trabajo manual profundo: Mantenerse cerca del código o de los productos principales, aprender nuevas tecnologías de IA, leer, probar y ahorrar tiempo para sus propias contribuciones. Como CI, es fundamentalmente suyo administrar su tiempo y debe tener el “boleto dorado” para decir no a las reuniones que no respaldan su trabajo de mayor valor.
2. Efectos y Técnicas: Mirar a su alrededor y proponer lo que la organización debería construir a continuación, y luego incorporar socios, líderes y equipos adyacentes.
3. Liderazgo técnico a nivel de organización: Asesorar a otros, ayudar con el reclutamiento y definir “cómo se ve el bien” en diferentes niveles de la escala de CI.
4. Propietario de un solo subproceso: Sea dueño de todo el “trabajo complicado” para un proyecto crítico, como escribir las últimas pruebas de un extremo a otro para lanzar una característica clave sin aumentar la acumulación de deuda tecnológica.
5. Desafiar el status quo: Ser un “soñador” para la organización y hacer preguntas de “qué pasaría si” y “por qué no”. Estos son los que conducen a avances tecnológicos y mejoras diez veces mayores.
La rotación excesiva en cualquier dimensión te hace menos efectivo. Demasiado tiempo para un trabajo práctico profundo y se pierde impacto. Demasiados efectos funcionan y opacan tu ventaja técnica. Se dedica demasiado tiempo a los demás y se te acaba el tiempo.
El verdadero arte es gestionar ese equilibrio a lo largo del tiempo: ser lo suficientemente profundo como para ver los puntos débiles del sistema, pero lo suficientemente amplio como para guiar las decisiones que dan forma a toda la experiencia del cliente.
líder en forma de T
Lograr ese equilibrio significa que el mejor modelo para el CI senior es el líder técnico en forma de T: un profundo experto en un dominio específico y lo suficientemente amplio en todos los sistemas y equipos para crear una línea clara desde la intención comercial hasta la arquitectura y la ejecución. Piensan en términos de resultados para el cliente, no de componentes aislados.
También son traductores, capaces de explicar las ventajas y desventajas técnicas en un idioma que los socios comerciales comprendan.
A lo largo del camino de la CI, algunas habilidades distinguen consistentemente a los líderes de alto impacto:
1. Experiencia técnica profunda en al menos un dominio
2. Influencia sin autoridad entre equipos y niveles
3. Traducción entre partes interesadas técnicas y no técnicas
4. Tutoría y patrocinio de otros CI
5. Resiliencia, resiliencia y capacidad de aprender de los fracasos, tratando los incidentes y los pasos en falso como oportunidades para fortalecer el sistema en lugar de señales de retirada.
Las organizaciones que reconocen y recompensan estas habilidades construyen sistemas más sólidos, una ejecución más rápida y un banco de liderazgo más saludable. Si bien los circuitos integrados pueden profundizar, expandirse y seguir aprendiendo, la innovación se agrava.
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