Europa está experimentando lo que muchos economistas llaman la trampa de la tecnología media: la mayoría de las empresas con sede aquí están demasiado avanzadas para competir con los mercados emergentes en manufactura de bajo costo, pero no lo suficientemente ágiles para competir con las innovaciones de alta tecnología de Estados Unidos y China.
Si bien se han introducido muchos subsidios gubernamentales y programas de innovación para ayudar a las empresas a reducir la brecha, muchos han luchado por tener un impacto significativo. Por ejemplo, Horizonte Europa, el programa emblemático de investigación e innovación de la UE, ha prometido alrededor de 100 mil millones de euros hasta 2027, pero menos del 5% de esa financiación se ha convertido en una verdadera “innovación revolucionaria”.
Presidente EMEA en Cognizant.
Si bien iniciativas como Horizonte Europa desempeñan un papel importante en el futuro tecnológico de Europa, por sí solas no son suficientes. Para liberarse de la trampa de la tecnología media, Europa debe modernizar sus fortalezas existentes, reimaginar industrias tradicionales como la automotriz, las telecomunicaciones y la energía a través de la digitalización, la sostenibilidad y las herramientas de inteligencia artificial, y actualizar los modelos de gobernanza para reflejar las nuevas demandas y realidades de la era digital.
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Los líderes comprenden tanto la urgencia como el desafío. Una investigación reciente encontró que el 85% de los altos ejecutivos están preocupados o muy preocupados de que su actual patrimonio tecnológico obstaculice sus esfuerzos en IA, y el 63% dice que la complejidad de la modernización será un obstáculo importante. Sin embargo, es necesario afrontar estos desafíos. Para ello ofrezco varias sugerencias.
haciendo cola para el cambio
La encuesta de crecimiento CxO más reciente de Forbes Research encontró que la transformación y la innovación digitales eran uno de los temas más divisivos que enfrentan los altos líderes en la actualidad, y el 37% lo citó como un punto de discordia frecuente. Y ahí radica el problema: muchos líderes están debatiendo sobre tecnología y estrategia en lugar de alinearse con lo que quizás sea más importante: estrategia, gobernanza, objetivos y métricas.
Para que la agenda de innovación tenga éxito, toda la organización debe estar equipada para el cambio, alineando funciones como adquisiciones, desarrollo legal y de empleados en el servicio con una agenda de innovación y un modelo de gobernanza acordados.
Considere la posibilidad de coleccionar. Tradicionalmente centradas en el control de costos y la gestión de proveedores, las adquisiciones son ahora un motor de innovación: abastecimiento impulsado por IA, evaluación dinámica de riesgos y experimentación con estrategias de materiales sostenibles que reducen las emisiones y mejoran la resiliencia.
Al repensar la forma en que evalúa y se asocia con los proveedores, el departamento de adquisiciones puede desbloquear una innovación más rápida e inteligente en toda la empresa, creando espacio para que los equipos legales modernicen los contratos relacionados con el intercambio de datos y la IA ética, y para que los equipos de recursos humanos mejoren a los empleados.
Encontrar un equilibrio de innovación
Las organizaciones generalmente caen en uno de dos campos cuando se trata de agendas de innovación: donde son impulsadas hacia arriba y hacia abajo por unos pocos elegidos (lo que yo llamo innovación obligatoria) y donde se espera de todos, en todas partes, una innovación que siempre fluya libremente.
En la práctica, las organizaciones deben equilibrar ambos. Demasiada presión desde arriba resultará en retrasos en los proyectos y rechazo por parte de los mandos intermedios, quienes pueden dudar de la escalabilidad, preparación o necesidad de la nueva tecnología. Por otro lado, abandonar la jerarquía puede generar caos a medida que se persiguen nuevas ideas sin un propósito claro.
El objetivo no es adoptar un enfoque permanente hacia la innovación, sino garantizar siempre la alineación con la estrategia de innovación, trabajar hacia los objetivos comunes descritos en ella y medir el progreso de manera consistente y consistente.
Además, las empresas deben recordar que la “innovación revolucionaria” no proviene únicamente del sector de alta tecnología o de las empresas emergentes ágiles. Puede surgir del rediseño de productos, servicios o procesos existentes dentro de empresas establecidas.
Tomemos como ejemplo los servicios financieros. Según la Autoridad Bancaria Europea (EBA), el 92% de los bancos de la UE ya están implementando IA con aplicaciones comunes que incluyen elaboración de perfiles de clientes, gestión de riesgos y resumen automatizado de documentos.
Por ejemplo, Deutsche Bank está utilizando IA para crear “próximas mejores ofertas” personalizadas para clientes de gestión patrimonial, así como para detectar delitos financieros como fraude, blanqueo de dinero y evasión fiscal. Neobank Bank, con sede en Ámsterdam, que atiende a más de 17 millones de usuarios, también está utilizando IA para mejorar la detección de fraude.
Modernizar objetivos y métricas
Para que la innovación genere valor, las empresas deben centrarse en áreas clave que diferenciarán el negocio, como la experiencia del cliente, la productividad o la capacidad de ingresos. Las métricas de rendimiento tradicionales no pueden capturar la agilidad, la adaptabilidad y el impacto empresarial necesarios en un entorno impulsado por la IA. Como tal, para evolucionar, las organizaciones deben pasar de objetivos basados en funciones a una gobernanza basada en resultados.
Esto significa construir estructuras en torno a los resultados deseados, como la sostenibilidad, la optimización de la cadena de suministro o la innovación de productos, y gestionar la gobernanza de manera integral en todas esas dimensiones, en lugar de silos funcionales.
Por ejemplo, en el sector automotriz, particularmente en Europa, los aranceles, la creciente competencia de China y un ciclo de producción cada vez más reducido crearon una tormenta perfecta que pocos estaban preparados para capear.
Si bien la innovación digital ha crecido, muchos fabricantes de automóviles se ven limitados por estructuras rígidas, una gobernanza heredada y prioridades fragmentadas. Por lo tanto, la estrategia de innovación no puede centrarse únicamente en implementar IA, IoT o 5G, sino en alcanzar objetivos más amplios relacionados con el crecimiento, la rentabilidad y la resiliencia.
Innovación a través de una gobernanza eficaz
Hoy en día, sólo cuatro de las 50 principales empresas tecnológicas del mundo son europeas, y en las últimas cinco décadas no se ha creado ni una sola empresa local con un valor de más de 100 mil millones de euros.
Con estas cifras vemos una clara necesidad no sólo de innovación, sino de una renovación de la estrategia de innovación. Aquellos que se aferren a modelos heredados simplemente caerán en la brecha de la tecnología media, mientras que alinear estrategias en torno al propósito, la gobernanza y la innovación transformadora puede definir la próxima era de competitividad de Europa.
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