Es importante romper los silos antes de que los proyectos se vuelvan más ocupados. Para hacer esto, necesita un líder que decida que los resultados del equipo son más importantes que la conveniencia del departamento.
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Cada vez que su negocio crece, el tipo de liderazgo que necesita cambia y el líder en el que debe convertirse evoluciona. Al principio, si eres joven y decidido, puedes cargar mucho peso sobre tus hombros.
Pero eventualmente, ese instinto de lobo solitario se convertirá en tu techo. Es por eso que las organizaciones de mejor escala no celebran a los héroes que prosperan solos. Fomentan la cooperación en los negocios al hacer que la alineación, la comunicación y la responsabilidad compartida formen parte del modelo operativo.
Una cultura construida alrededor de una persona que hace todo eventualmente cae en una “Muévete rápido y rompe cosas” mentalidad, y esa rara vez es una receta para el éxito a largo plazo.
Del lobo solitario al primer equipo
Para pasar del “yo” al “nosotros”, el primer cambio que debes hacer es tu forma de pensar.
Si usted es un líder acostumbrado a ganar mediante esfuerzo, velocidad e iniciativa personal, necesita aprender que mejores resultados requieren diferentes músculos. En una cultura en la que el equipo es lo primero, el objetivo no es ser la persona más inteligente de la sala ni la más rápida en cada decisión. El objetivo es crear claridad, confianza y seguimiento en toda la organización.
Puede parecer obvio, pero rara vez resulta fácil, porque el “pensamiento aislado” es una opción fácil. ¡Se siente eficiente! Un departamento mantiene la información cerca porque se mueve rápidamente. Otros consideran que el traspaso es comprensible porque el último proyecto parece similar. Un líder interviene personalmente porque se siente más rápido que reducir la velocidad para alinear al grupo. Cada movimiento parece pequeño, pero juntos producen retrabajos, confusión y fricciones evitables.
Por eso es importante romper los silos antes el proyecto se pone ocupado. Para hacer esto, necesita un líder que decida que los resultados del equipo son más importantes que la conveniencia del departamento.
Romper silos y procesos con visibilidad compartida
Las estrategias de colaboración más prácticas suelen ser las menos glamorosas. Son hábitos que obligan al equipo a ver todo el flujo de trabajo, no sólo su propia parte.
Uno de los mejores ejemplos es el mapa de proyectos multifuncional. Antes de que el trabajo se acelere, reúna a las personas que participarán en el proyecto de principio a fin. Revisa la serie. Definir traspasos. Explique quién es el dueño de cada decisión. En la superficie es donde las suposiciones funcionan demasiado. Así es como los equipos multifuncionales evitan que el impulso se convierta en caos.
Si desea un marco neutral para ese tipo de mapeo, la norma ISO Descripción general del enfoque de proceso Útil porque enfatiza la secuencia de procesos, interfaces, propiedad, controles documentados y comprobaciones entre funciones.
La alineación no debe depender de la memoria. Debería vivir en un proceso repetible. Cuando los departamentos comprenden cómo su trabajo afecta al siguiente equipo, la comunicación mejora porque mejora el contexto. Cuando la propiedad es visible, la rendición de cuentas se vuelve más fácil porque nadie tiene que adivinar quién lleva qué. Y cuando el equipo puede ver el recorrido completo del proyecto, es mucho menos probable que optimicen un departamento a expensas de la empresa.
Esa es la verdadera cooperación en los negocios.
Victoria compartida, lecciones deportivas y fortalezas complementarias
Los deportes ofrecen una de las analogías de liderazgo más claras porque los buenos equipos hacen visibles los estándares. Los jugadores conocen sus roles. Saben que el marcador es de todos. Saben que la sesión de cine revelará si se cubren unos a otros o si dejan espacios para que otros limpien.
Los negocios necesitan la misma honestidad.
Los equipos sanos celebran las victorias compartidas porque las victorias se comparten. También tienen el mismo dilema porque las manos débiles, la comunicación poco clara y la tensión tácita rara vez pertenecen a una sola persona. Cuando una cultura hace esto bien, la responsabilidad deja de parecer personal y comienza a sentirse normal.
Ahí es también donde las herramientas de personalidad pueden ayudar. El instrumento es definitivamente menos importante que la disciplina. Algunas personas lo procesan en voz alta. Algunos necesitan tiempo para pensar. Algunos se centran instintivamente en las relaciones. Otros se centran en los detalles, la estructura y el riesgo. Esas diferencias son las que hacen que un equipo sea fuerte y diverso, pero es necesario entenderlas.
Si se usan bien, las herramientas de personalidad como los perfiles DiSC o el Eneagrama ayudan a los líderes a formar equipos complementarios en lugar de desordenados. Reducen la fricción al explicar por qué una persona quiere más contexto, por qué otra quiere una acción más rápida y por qué una tercera todavía ve el riesgo de que el resto de la sala se lo pierda. Ese conocimiento es especialmente importante en equipos multifuncionales, donde diferentes departamentos ya tienen diferentes presiones y hábitos de comunicación.
El buen trabajo en equipo no surge de hacer que todos sean iguales. Proviene de enseñar a las personas cómo confiar en la diferencia al servicio de un resultado.
Retener mapeo de sesiones
Entonces, ¿por dónde deberías empezar? Mi sugerencia es realizar una sesión de mapeo de proyectos multifuncional este mes.
Elija una iniciativa directa e incorpore todas las funciones relevantes al espacio. Secuencia del mapa, traspasos, riesgos, plazos y puntos de propiedad. Pregunte dónde suele fallar la comunicación. Pregunte qué necesita un equipo de otro para llegar a tiempo. Y pregunte cómo se ve el éxito en todo el proyecto, no solo en cada departamento.
Esa conversación puede hacer más para fortalecer la cooperación en los negocios que otro discurso sobre colaboración. Los equipos funcionan mejor cuando pueden ver el campo juntos.
