Durante los últimos veinte años, he visto el progreso de TI desde una función de soporte administrativo hasta convertirse en el centro de cómo las empresas innovan y crecen.
Lo que alguna vez fue una línea de costos predecible es ahora el motor detrás de la experiencia del cliente, el desarrollo de productos y el valor a largo plazo.
CTO de campo EMEA en Apto, una empresa de IBM.
A medida que se desarrolla este cambio, la propiedad de la tecnología se ha extendido más allá del ámbito de competencia del CIO. Los equipos de marketing compran sus propias herramientas de análisis, los equipos de ventas crean software CRM basado en inteligencia artificial y RR.HH. experimenta con modelos de aprendizaje automático para la contratación.
Esta libertad puede estimular una innovación real, pero también introduce un riesgo que los líderes a menudo subestiman: la responsabilidad se fragmenta y la brecha entre CIO y CFO se amplía.
Si bien el desempeño de un CIO ahora está vinculado a los ingresos y al crecimiento del mercado, sus colegas CFO deben justificar el gasto ante una junta no técnica.
Según PwC, dado que casi la mitad de todos los directores financieros darán prioridad al uso de la tecnología para reducir costos durante el próximo año, la necesidad de una única fuente de verdad es primordial.
A menudo, este enfoque diferente significa que dos líderes analizan la misma inversión y ven resultados completamente diferentes, entonces, ¿cómo podemos llegar a una fuente de verdad compartida?
De silos de datos a fuentes compartidas de verdad
Uno de los mayores obstáculos para la alineación entre CIO y CFO es la fragmentación de la información entre las organizaciones. Finanzas realiza un seguimiento de los costos, ingeniería supervisa el rendimiento y los equipos de gestión de productos se centran en la adopción, cada uno utilizando sistemas adaptados a sus propias prioridades.
Sin una visión única que conecte estas perspectivas, los líderes terminan debatiendo interpretaciones en lugar de discutir resultados. Por lo tanto, no sorprende que muchos líderes de TI digan que tienen dificultades para demostrar el retorno de la inversión (ROI) cuando los datos subyacentes están incompletos, son inconsistentes o están desprovistos de contexto para explicar qué es lo que realmente genera los costos.
Una fuente compartida de verdad cambia esta dinámica. Cuando los datos financieros, operativos y de costos se combinan, los líderes pueden ver cómo se utiliza la tecnología y qué ofrece. Tendencias que antes estaban ocultas se vuelven visibles: servicios que están escalando rápidamente, recursos que están subutilizados y áreas que silenciosamente están creando riesgos.
Aquí es donde los marcos estructurados como la Gestión Empresarial de Tecnología (TBM) se vuelven valiosos. TBM estandariza costos, define servicios y vincula las inversiones en tecnología con los resultados comerciales, convirtiendo datos fragmentados en un modelo operativo coherente.
Nuevos datos muestran que el 83% de los encuestados ha mejorado la eficiencia y el rendimiento de su organización a través de TBM. La fortaleza de este enfoque radica en transformar la tecnología de una colección de artículos en un sistema transparente que muestra cómo se crean los servicios, qué impulsa su uso y cómo estas elecciones afectan el desempeño.
Con este nivel de visibilidad, el rol de TI evoluciona. En lugar de informar los costos a posteriori, TI puede gestionar de manera proactiva la economía de los servicios digitales. Los directores financieros ganan claridad para articular con confianza decisiones de inversión y los CIO pueden demostrar impacto en la comprensión del negocio.
Lo más importante es que ambas partes trabajan desde la misma base, lo cual es esencial ya que la IA acelera la velocidad y la complejidad de la toma de decisiones.
Construyendo puentes con información confiable de ambas partes
Pero la verdadera prueba de la alineación entre el CIO y el CFO no es simplemente ver los mismos datos; Es poder trabajar a la velocidad que exige el negocio ahora. Esa necesidad se ha vuelto más urgente a medida que las organizaciones avanzan hacia modelos operativos híbridos, y un porcentaje significativo del gasto en tecnología ahora se produce fuera de TI.
La IA ha elevado el listón aún más. Las oportunidades aparecen más rápido, los riesgos crecen más rápido y el costo de las dudas aumenta. En este entorno, la tecnología y las finanzas ya no pueden funcionar como funciones paralelas.
Cuando los CIO y CFO trabajan desde un marco común, pueden evaluar las compensaciones en tiempo real: dónde acelerar la inversión, dónde hacer una pausa y dónde reasignar. En lugar de debatir la mecánica del gasto, pueden centrarse en las implicaciones estratégicas.
El valor de una asociación sólida entre CIO y CFO ya está bien establecido. Gartner descubrió que cuando estos líderes colaboran eficazmente en inversiones digitales, sus organizaciones tienen más del doble de probabilidades de alcanzar o superar los resultados esperados. En la era de la IA, esta alineación ya no es sólo una conveniencia; Es una necesidad absoluta.
A medida que la IA se integra en cada decisión, se corta cualquier conexión entre la tecnología y las finanzas. Sin embargo, cuando las alianzas son sólidas, se convierten en un multiplicador de fuerzas, agudizando los pronósticos y dando a los líderes la confianza para actuar con decisión.
El futuro estará liderado por organizaciones donde el CIO y el CFO trabajen como un equipo único y unificado.
La mejor herramienta de gestión de TI
Este artículo fue producido en parte Perspectiva profesional de TechRadarNuestro canal para mostrar las mejores y más brillantes mentes de la industria tecnológica actual.
Las opiniones expresadas aquí son las del autor y no necesariamente las de TechRadarPro o Future plc. Si está interesado en contribuir, obtenga más información aquí:
